lunes, 9 de noviembre de 2009

Fútbol, bibliotecas y sentido del humor

Acabo de volver de la Asamblea Anual de REBIUN celebrada este año en León. Como todas las Asambleas la organización ha sido eficaz, las personas al cargo sumamente amables y el desarrollo de la misma esperable: informes, líneas estratégicas, pausas-café, cenas y comidas, proveedores a la caza de clientes, powerpoints, votaciones a mano alzada, encuentros/re-encuentros, amigos y colegas, etc., etc. Podría decirse que 'más de lo mismo' de no haber sido por la charla de Klaus Kempf, de la Bayerische Staatsbibliothek (BSB). Inusualmente incrustada en la sesión vespertina dedicada a los grupos de trabajo estables, Klaus nos deleitó con la charla titulada “La cooperación bibliotecaria más allá del préstamo interbibliotecario, catálogos y licencias: el fútbol como modo de lograr ese objetivo”...


martes, 25 de agosto de 2009

La (trampa) de la satisfacción del cliente

Resulta habitual oir, afirmar, declarar, escribir, etc. que la satisfacción del cliente es la clave de la gestión de las universidades competitivas y, por tanto, de sus bibliotecas. Quienes pronuncian o escriben este tipo de sentencias parten de la hipótesis de que la receptividad hacia las preferencias de los clientes/usuarios mejora los servicios públicos (los hay incluso que piensan que esa receptividad es la única forma posible para mejorar los servicios públicos). Esta idea tiene mucho que ver con el predicamento alcanzado por el movimiento de la Nueva Gestión Pública que ha hecho que los modelos de gestión que enfatizan la satisfacción de la clientela hayan adquirido carta de naturaleza en las organizaciones públicas. A partir de ahí, todo o casi todo el mundo se apresura a subirse al tren de la satisfacción del cliente aun cuando su aplicabilidad a los servicios públicos sea, cuando menos, matizable.

Con independencia de los debates científicos sobre si es lícito o no hablar de clientes en los servicios públicos (v. post Calidad y buen servicio aunque no haya beneficio) y de si, finalmente, los usuarios de las bibliotecas son auténticos clientes o más bien beneficiarios, lo cierto es que la satisfacción del cliente como objetivo fundamental de la gestión bibliotecaria (de la calidad) no está exenta de dudas. Para tratar de despejar estas dudas podemos partir, por ejemplo, de la afirmación de Aberbach y Christensen (1) de que el enfoque al cliente favorece una aproximación individualista del usuario a los servicios que prestan las Administraciones públicas que no concuerda con su condición de servicios públicos en tanto basados en valores como la equidad, la igualdad de oportunidades, la legalidad (e incluso la oportunidad política)...


martes, 30 de junio de 2009

Gestores, héroes y políticos

Algunas situaciones vividas en estas últimas semanas me han hecho recordar un par de lecturas de hace ya muchos años pero que para mí siguen teniendo vigencia. Ambas tienen el denominador común de la renuncia, que no de la rendición.

La primera de las lecturas la hice hace la friolera de 15 años. Se trata del estudio de Michael Barzelay y José María O'Kean, publicado por el Instituto de Estudios Fiscales en 1989, Gestión pública estratégica. Conceptos, análisis y experiencias: el caso IPIA. En él se relata y analiza un exitoso caso de gestión estratégica pública: el desarrollo del Instituto de Promoción Industrial de Andalucía (IPIA) bajo la dirección de Ricardo Sánchez de la Morena en la primera mitad de los años 80. De las múltiples enseñanzas que el estudio contiene, dos ideas se me quedaron entonces grabadas y aún siguen almacenadas en mi memoria. La primera, que se expresa en la introducción, destaca "la importancia de las personas adecuadas, sobre las estructuras organizativas tradicionales de la administración pública". Sin personas adecuadas, las teorías, metodologías, modelos y demás 'tecnologías de gestión' nada garantizan a las organizaciones públicas

La segunda idea tiene que ver con ese componente de personalismo y se formula en la parte final del estudio: el éxito logrado por Sánchez de la Morena al frente del IPIA condujo a una situación en que la solidez y la capacidad financiera y de autoridad del instituto determinaron paradójicamente su desaparición y la creación de un nuevo organismo dirigido "por una persona con mayor peso que el suyo [el de Sánchez de la Morena] en el entramado político de la región"... Aunque no tengo datos al respecto, me parece que no es infrecuente esa especie de destino trágico del gestor público de éxito: un gestor que, al hacer bien su trabajo, acaba por provocar su reemplazo por un gestor político.

Esa idea del destino trágico me hace evocar otra lectura que también me hizo pensar mucho: el artículo de Hans Magnus Enzensberger, "Los héroes del repliegue: esbozo para una moral política del desmantelamiento", también publicado originalmente en 1989 (1). Para el ensayista alemán, la política del último cuarto del siglo XX asistió a la aparición de los héroes del desmantelamiento, "héroes de nuevo cuño que no representan la victoria y la conquista, sino la renuncia y el desmantelamiento" (Suárez o Gorbachov son algunos de los ejemplos que cita). Ese héroe del repliegue es aquel que abandona la posición que ocupa y al hacerlo abandona tambien una buena parte de sí mismo; un héroe que "sólo tiene seguro el desagradecimiento de la patria". Si aplicamos este concepto al gestor de éxito, puede ocurrir también que aunque no sucumba ante una "persona con mayor peso político" como en el caso del IPIA, sí puede llegar a comportarse como un héroe de la retirada: el éxito de su gestión reside en cambiar las cosas aun a sabiendas de que en ello está el germen de su propio fin.

(1) H.M.Enzensberger, Zigzag, Anagrama, 1999, pp. 55-62.

sábado, 4 de abril de 2009

Competir gestionando

Bibliotecas y universidades están enfrascadas en la búsqueda de fuentes de competitividad. Iniciativas como "la calidad" o "la excelencia" así lo atestiguan. Sin embargo, en lo que se refiere a las bibliotecas universitarias eso de la competitividad no parece estar del todo claro. Y es que, en gran medida, la preocupación por la competitividad tiene que ver con el 'encargo' que reciben las bibliotecas de mejorar la posición o la capacidad competitiva de sus universidades. Aparte de esto - que no es poco, desde luego - cabe preguntarse si realmente las bibliotecas universitarias tienen que competir, y, si es así, contra quién. Para tratar de averiguar quienes son los competidores de las bibliotecas podemos basarnos en la definición sencilla, pero rotunda, de competidor que proponen Nalebuff y Brandenburger: competidores son todos aquellos cuyos productos/servicios hacen menos valiosos o interesantes los nuestros (1). ¿Quién hace que los servicios de las bibliotecas sean menos interesantes? No parece que sean las otras bibliotecas pero sí, en cambio, Google, Wikipedia, Technorati, etc. De ser así, la pregunta a formularse no es la de cómo competir con Google y compañía, sino más bien si en verdad las bibliotecas pueden competir con ellos.

A propósito de ello cabe también plantearse si los certificados ISO o los sellos EFQM, o incluso las Cartas de Servicio, pueden ayudar a las bibliotecas en su pugna con Google y compañía. Sospecho que más bien poco... ¿Por qué entoces nos tomamos tanto trabajo en evaluar nuestras bibliotecas o en implantar sistemas de gestión de la calidad certificables? En resumen: ¿la introducción (por lo general impuesta desde arriba) de sistemas de gestión procedentes del management aumenta la capacidad competitiva de las bibliotecas? o, dicho de otro modo, ¿sirven para asegurar el futuro de las bibliotecas?

Un reciente artículo de la Harvard Deusto Business Review firmado por Birkinshaw y Godard (2) plantea una idea interesante: que el modelo de gestión puede generar ventaja competitiva. En opinion de estos autores, "un modelo de gestión diferenciado puede ser en sí mismo un elemento clave que impulse la competitividad", entendiendo por modelo de gestión, "el conjunto de decisiones tomadas por los altos directivos de una empresa referentes al modo en que se definen los objetivos, se motiva el esfuerzo, se coordinan las actividades y se asignan recursos". En apoyo a su tesis citan ejemplos de empresas cuyo su éxito no se explica tanto por sus productos y servicios (que, en realidad, son idénticos a los de otras empresas) como por unos modelos de gestión con honda repercusión sobre la calidad y el coste de los servicios que ofrecen. Frente a las clásicas preguntas estratégicas de definición del modelo de negocio (qué y por qué) Birkinshaw y Godard enfatizan la importancia de la gestión (el cómo). Para estos autores tres son los factores que obligan a las empresas a preocuparse de su modelo de gestión (lo mismo podría predicarse de las bibliotecas): las expectativas de los empleados, el cambio tecnológico (en particular la web 2.0) y la emergencia de competidores que tienen principios de gestión distintos a los tradicionales. Según ellos no hay un único modelo de gestión ideal para todas las empresas.

Si llevamos esta propuesta al terreno de la gestión de las bibliotecas podría pensarse que la utilización de sistemas de gestión más o menos estandarizados (ISO 9001, EFQM...) contradice esa idea de los modelos de gestión diferenciados como elemento de competitividad. Sin embargo conviene tener en cuenta que: a) el margen de actuación que suelen dejar esos sistemas de gestión (que no modelos) permite establecer modelos de gestión propios, y b) la dimensión de la motivación de las personas no suele estar muy desarrollada en ellos.

Sea como fuere, la utilidad de un modelo de gestión competitivo para las bibliotecas universitarias no tiene que ver tanto con la teórica pugna por mantener su relevancia frente a Google y aquellos otros que hacen menos interesante su negocio, como con la necesidad de captar la atención de quienes financian las bibliotecas y otros stakeholders de los que depende su supervivencia. Si, como dice el Club Gestión de la Calidad (3), "cliente es toda persona que con su opinión influye en mi negocio", estos stakeholders (gobiernos universitarios, Administraciones educativas...) son tambien nuestros clientes, por lo que si demandan ISO 9001 o EFQM creo que debemos tratar de dárselo para hacernos más interesantes que otros servicios con los que competimos por la financiación. A la vez podemos aprovechar este mandato para tratar de moldear nuestro propio modelo de gestión. El problema es el de siempre: ¿nos van a dejar hacerlo?

Pero el modelo de gestión sirve para otro tipo de competición (acaso más dura): la competición contra nosotros mismos. Bibliotecas y bibliotecarios suelen estar poco predispuestos al cambio. Hace muy poco tuve una experiencia altamente significativa del nivel de propensión al cambio de algunas personas: una bibliotecaria que se opuso a un proyecto de nueva estructura organizativa de la Biblioteca argumentando que el problema de la propuesta era que estaba hecha pensando en el futuro... Como respuesta dos frases; una de Woodly Allen: "me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida" y otra, más solemne, de Víctor Hugo: "el futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad".

(1) B.J. NALEBUFF, A.M.BRANDENBURGER, Coopetición, Díaz de Santos, 1997
(2) J.BIRKINSHAW, J.GODARD, "¿Cuál es el modelo de gestión de su empresa?", HDBR,(marzo 2009), pp. 40-52
(3) CLUB GESTION DE LA CALIDAD, Medición de la satisfacción del cliente, 1997


sábado, 28 de febrero de 2009

Planificación estratégica y Purgatorio-2: la misión o la insoportable vaguedad del ser

Uno de los más reputados investigadores en gestión estratégica pública, Mark H. Moore, de la Universidad de Harvard, afirma que en las organizaciones públicas la estrategia comienza con la misión. En su opinión la misión define el valor que la organización quiere producir para sus stakeholders y la sociedad en general, afirmando que en estas organizaciones la misión ocupa el mismo "lugar sagrado" que la maximización de los beneficios de los accionistas en la empresa privada.

Es frecuente definir la misión como "la razón de ser" de una organización. Pese a esa carga ontológica y al valor que tiene para las organizaciones públicas, la misión (o, mejor dicho, la declaración de misión) tampoco está libre de pecado, de ahí que deba pasar también por el Purgatorio. Uno de los principales defectos es la tendencia de los estrategas a despachar la declaración de misión a base de vaguedades y generalidades en torno a conceptos como la calidad, el servicio, la orientación al cliente, la profesionalidad o la proactividad. Parafraseando a John Morrish (2) podríamos decir que así formulada, la misión es el triunfo de compromisos no específicos y promesas deslavazadas en el envoltorio de una prosa comprometida. En un tono más ácido se podría citar a Dilbert (3), para quien una misión es "una frase larga y torpe que demuestra la incapacidad de la Dirección para pensar con claridad".

En cierta ocasión, un experto formador de directivos que impartía un curso a un grupo de 23 ejecutivos solicitó a los asistentes que escribieran en un papel la declaración de misión de sus respectivas empresas. A continuación recogió las 23 declaraciones de misión e indicó a sus alumnos que, a medida que fuera leyendo en voz alta cada una de las declaraciones, aquel que identificara la misión de su empresa debía levantar la mano. Tras leer la primera de las misiones vió que los 23 alumnos habían levantado la mano (4).

Peter Drucker decía que una buena declaración de misión debe ser lo suficientemente breve como para poder ser estampada en una camiseta. En una línea similar, no recuerdo dónde leí que una buena declaración de misión debe ser fácil de recordar por los empleados de la organización. Ser específica, breve y recordable parecen ser tres notas importantes en una buena declaración de misión. ¿Son así las declaraciones de misión que por ahí pululan?

Veamos un par de ejemplos reales pero convenientemente maquillados. El primero es la declaración de misión de los servicios administrativos de la Universidad Platónica (5) del imaginario país de Ruritania. Dice así: "ofrecer un soporte técnico y administrativo de calidad a las actividades de enseñanza, docencia e investigación que desarrolla la Universidad Platónica, desde un enfoque de servicio a toda la comunidad universitaria, anticipación a los retos y respuesta a las demandas de la sociedad, gracias al compromiso, la cualificación y la participación de sus profesionales, y el empleo de los medios tecnológicos más avanzados, contribuyendo con ello al cumplimiento de la misión y los objetivos de la Universidad, así como al respeto de los valores de la institución". Confieso que, si fuera funcionario de la Universidad Platónica me sentiría incapaz de aprenderme estas 87 palabras. En un artículo publicado hace años en First Monday, George S.Cole analiza la legibilidad de las declaraciones de misión de algunas escuelas de negocios empleando el "Flesch Reading Ease Score" (prueba de facilidad de lectura de Flesch). Si aplicamos este índice a la declaración de misión de los servicios administrativos de nuestra Universidad Platónica, el resultado es un "un poco difícil" (hay que alcarar que existen 7 niveles: 'muy fácil', 'fácil', 'regular', 'estándar', 'un poco difícil', 'difícil' y 'muy difícil'). En resumen: baja legibilidad que la hace dificilmente recordable y exceso de generalidades como calidad, servicio, profesionalidad, proactividad... Y, por descontado, tampoco cabe en una camiseta ni tan siquiera de la talla XXXL.

El segundo ejemplo lo proporciona la Biblioteca de la Universidad Estatal de Klow, en el "tintinesco" país de Syldavia cuya misión es "proporcionar servicios y recursos de información que permitan a la Universidad de Klow estar entre las 8 primeras universidades investigadoras de Syldavia, y entre las 200 primeras del mundo". Sin lugar a dudas es una misión ambiciosa aunque, acaso, mal enfocada. ¿Qué pasa si la Universidad de Klow no alcanza esas posiciones en los rankings? ¿Sería tal fracaso imputable a la biblioteca?... No enteramente, desde luego. Y es que (aparte de que los puntos que representan las bibliotecas en los rankings universitarios no son determinantes) es plausible que la biblioteca sea un servicio excelente pero que la Universidad no logre esa posición superior en los rankings. Más bien cabría pensar que si la Universidad de Klow no consigue estar entre los primeros puestos en los rankings nacional y mundial, al menos que no sea por causa de la biblioteca. El problema es expresar esto en forma de misión.

Hay mucha literatura sobre cómo redactar una buena declaración de misión (en la red se puede encontrar un sarcástico "Generador de declaraciones de mision" automático o Corporate Mission Statement Generator, francamente divertido).

De acuerdo con todo lo dicho, si queremos hacer de la misión un elemento clave de la gestión estratégica hay que ir más allá de las generalidades y vaguedades con que se redactan muchas declaraciones de misión en el sector público. Según Moore las declaraciones de misión en las organizaciones públicas "indican los problemas públicos concretos que la organización trata de mitigar o las condiciones sociales deseables que intenta promover". ¿Qué problemas públicos o qué condiciones sociales deseables persiguen las bibliotecas universitarias?... Ahí caben muchas respuestas: preservación del conocimiento científico, libre acceso a la ciencia, igualdad de oportunidades, lugar de aprendizaje, etc. Con todo, ¿tienen las bibliotecas margen para diferenciarse entre sí a partir de su misión? Ahí radica la habilidad de los estrategas bibliotecarios: formular misiones específicas y diferenciadoras orientadas a resolver problemas públicos concretos. Por ello haríamos mejor en centrar nuestros esfuerzos de reflexión estratégica en formular una buena declaracion de misión, que en perder el tiempo analizando debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

(1) M.H.Moore,"Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit, and Governmental Organizations",
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29,1 (supplement 2000), pp. 183-204
(2) J.Morrish, "Mission incomprehensible",
Campaign, 32 (2005), p. 22-23.
(3) S.Adams, El principio de Dilbert, Granica, 1997
(4) D.G.Simpson, "Why Most Strategic Planning is a Waste of Time and What You Can Do About It",
Long Range Planning, 31, 3(1998), pp. 476-480
(5) A.Manguel, G.Guadalupi,
Breve guía de lugares imaginarios, Alianza, 2000

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Estrategia y Purgatorio-1: ¿análisis DAFO o análisis fatuo?


miércoles, 18 de febrero de 2009

Estrategia y Purgatorio-1: ¿análisis DAFO o análisis fatuo?

En un impagable post en su blog de Derecho público, Sevach, sumándose a la conmemoración de la Ley de Murphy, formula las “Leyes de Sevach sobre los informes en la Administración Pública”. El post es de lectura altamente aconsejable, si bien me permito entresacar algunas perlas:

* “para elaborarlo [el informe], primero medite la conclusión y luego fundaméntelo”,
* “todo informe debe resultar suficientemente ambiguo que permita a su autor afirmar lo contrario de lo que dijo llegado el caso”,
* “la probabilidad de que un informe sea leído es inversamente proporcional a su extensión” ,
* “la publicidad externa que recibe un informe es directamente proporcional al aval que preste a las decisiones concretas de la autoridad que lo recibe”,
* “la mayor utilidad de un informe es retrasar la decisión”.

Varias de estas “Leyes de Sevach” podrían predicarse de algún que otro plan estratégico, lo cual puede que tenga que ver con el exceso de formalización del proceso planificador...
Uno de los principales críticos de la planificación estratégica, Henry Mintzberg (1), considera que el análisis DAFO es la causa principal del exceso de formalización del proceso estratégico. Como apunta Alorza, ese carácter formalista y procedimental parece acomodarse muy bien a la forma de actuar de muchas organizaciones públicas en materia de planificación estratégica.

Sin embargo, como recuerdan Chermack y Kasshanna (2), un DAFO no es sino un componente más de un sistema mucho más amplio. Olvidar esto conlleva el mal uso /abuso del análisis DAFO que a menudo se emplea para propósitos distintos para los que fue concebido. Un caso típico de esto es el empleo del DAFO para justificar cursos de acción previamente decididos. Algo similar ocurre, según Sevach, con los informes de la Administración que están sujetos a la “ley de las paradojas infames”: el político valora más la complacencia que la coherencia. ¿Sucede lo mismo con algunos de nuestros DAFO?, es decir, ¿son más complacientes que coherentes?

Junto a ello, mi experiencia como participante en reuniones y sesiones de "reflexión estratégica" me ha permitido comprobar cómo los análisis DAFO resultantes incurren en otros vicios: optimismo rampante en cuanto a la identificación de fortalezas, pesimismo malintencionado, 'síndrome del corta y pega' a partir de DAFOs de otras organizaciones, confusión entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y amenazas, bivalencia de las amenazas/oportunidades, etc., etc. El resultado: análisis faltos de rigor que a veces acaban por constituirse en un fin en sí mismos. Al final se produce lo que señalan Chermack y Kasshanna: que el DAFO no se relaciona con la planificación estratégica.

Otra crítica habitual al análisis DAFO es que dado que los entornos son cada vez más dinámicos y cambiantes, cualquier análisis no deja de ser una foto fija de una realidad en constante cambio. Desde esta premisa, trazar planes estratégicos a varios años basados en análisis con alto grado de obsolescencia resulta un ejercicio de dudosa eficacia.

Ante todo esto, cabe preguntarse si más que análisis DAFO, es un análisis "fatuo" en cualquiera de las dos acepciones que de esta palabra trae el Diccionario de la Real Academia: a) "falto de razón o de entendimiento" o b) "lleno de presunción o vanidad infundada y ridícula".


(1) H.Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994
(2) T.J.Chermack & B.K.Kasshana, "The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals", Human Resource Development International, 10, 4 (2007), pp. 383-399

miércoles, 11 de febrero de 2009

Estrategia y Purgatorio


Acabo de leer dos de los tres libros que componen la trilogía de Oscar Esquivias. El argumento, situado en el verano de 1936, gira en torno a una 'excursión teológico-patriótica' (sic) al Purgatorio al que se accede a través de la Escalera Dorada de la Catedral de Burgos. Los preparativos de tan disparatada excursión y su coincidencia con la gestación del golpe de Estado del general Mola, constituyen la historia de la primera novela, Inquietud en el paraíso. La aventura en el Purgatorio se relata en el segundo libro, La ciudad del Gran Rey (el tercer libro, que hoy comienzo a leer, transcurre en el Infierno). Curiosamente, el Purgatorio, "lugar amenazante, al tiempo familiar y extraño" es igual que la ciudad de Burgos de la que partió la expedición [aclaro que me he criado en Burgos y allí viví hasta los 20 años, con lo cual tengo una imagen vívida del Purgatorio de Esquivias].

La novela (magnífica), me ha inspirado mi particular excursión al Purgatorio: a través de diversos posts iré exponiendo mi visión de la planificación estratégica haciendo especial hincapié en sus pecados. Unos pecados que debe purgar (obviamente en el Purgatorio.) Según reza [el verbo es, por supuesto, deliberado] la Wikipedia, "en el proceso de purificación del purgatorio, el fuego va desapareciendo conforme la persona logra desidentificarse del mal que llevaba y rechazarlo, esto es el acrisolamiento".



miércoles, 4 de febrero de 2009

Obama, gestión y gestores

Este post, contrariamente a lo que su título invite a pensar, no tiene que ver con la política. Los medios de comunicación de todo el mundo se han hecho hoy eco de la renuncia a ocupar cargos en el Gobierno Obama de dos colaboradores suyos por problemas fiscales. Como botón de muestra el título del artículo aparecido en la edición digital de El País: “La renuncia de dos altos cargos genera dudas sobre la ética de la era Obama”. Parece que las grandes expectativas y esperanzas depositadas por una parte de la Humanidad sobre la presidencia de Barack Obama, empiezan a mostrar sombras. El caso es que llueve sobre mojado, ya que las renuncias de hoy se suman a la que hace algún tiempo presentó el candidato a la cartera de Comercio al verse implicado en una investigación por corrupción.

En una manifestación más de la ‘deformación profesional’ que padezco, he hallado en este asunto una lección aplicable a la gestión pública: para gestionar, aparte de querer hacerlo, también es necesario poder hacerlo.

Sin duda es más que deseable que los gestores y directivos públicos tengan una buena formación en management, que sean capaces de leer sin descanso para mantenerse al día, que redacten sólidos informes y propuestas innovadoras, que hagan convincentes presentaciones powerpoint, que practiquen el liderazgo, que piensen estratégicamente, etc. etc. Sin embargo, todo eso sirve de poco si no se les deja gestionar, es decir, si no se les deja hacer su trabajo.

La pregunta es obvia: ¿quién les tiene que dejar hacer su trabajo? De entrada los diversos stakeholders: dirigentes políticos, directivos y órganos superiores, organizaciones sindicales, grupos de interés organizados, etc. que en muchos casos llegan a condicionar de tal forma la gestión que acaban por desactivarla. En cualquier caso esto es la salsa de la gestión pública: tratar de conciliar intereses contradictorios. Mark Moore (1) sugiere que todos esos stakeholders que condicionan la gestión forman el entorno externo autorizador o co-productor, es decir, los “grupos de personas a las cuales el directivo público debe dedicar, y a menudo dedica, tanta atención como a sus empleados y subordinados”.

Lo que nos enseña el caso del Gobierno Obama es que también los colaboradores pueden comprometer la gestión de los directivos públicos.

(1) M.H.MOORE, Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidós, 1998

viernes, 16 de enero de 2009

Bibliotecas 2.0

La biblioteca 2.0 surge de la web 2.0 la cual, siguiendo a la e4pedia, puede caracterizarse como “la etapa abierta en internet tras la caída de las puntocom (2001), en la que los contenidos de los servicios online de referencia pasaron a ser creados por los propios usuarios en vez de por plantillas profesionalizadas. Esto, a su vez, permitió la participación de los usuarios en la generación del output de los servicios y a veces la interacción en comunidades”.
En el documento fundamental sobre la web 2.0, ¿Qué es web 2.0? de Tim O’Reilly, se dice que web 2.0 es una actitud, no una tecnología. María Moliner, en su Diccionario de uso del español, definió actitud como “manera de estar alguien dispuesto a comportarse u obrar”. ¿Cómo están las bibliotecas dispuestas a comportarse de acuerdo con la actitud 2.0? Aunque el documento de O’Reilly ya describe los principios de la web 2.0, para mi reflexión prefiero utilizar el enfoque de Brandon Schauer que, en “What put the ‘2’ in web 2.0?” y “Experience Atributes: Crucial DNA of Web 2.0”, intenta identificar el ADN de la web 2.0. Así, por un lado, señala los atributos fundamentales (foundation attributes) de la web 2.0 que -aunque importantes no son suficientes- necesitan de otros atributos, los experience attributes, para completar el ADN. Entre los atributos fundamentales cita la cola larga (long tail), el efecto red y el valor de la contribución del usuario (user contributed value); entre los atributos de la experiencia de servicio (experience attributes): descentralización, co-creación o creación compartida, remezclabilidad (remixability) y sistemas emergentes.
La biblioteca 2.0 debe compartir el ADN de la web 2.0. Definiciones de biblioteca 2.0 hay muchas, como por ejemplo la de LISWiki: “la biblioteca 2.0 es una transformación de la forma de suministrar los servicios bibliotecarios a los usuarios. Proporciona nuevas herramientas para hacer el espacio de la biblioteca (tanto virtual como físico) más interactivo, colaborativo y orientado a las necesidades de la comunidad. Promueve la interacción social colaborativa bidireccional entre el personal de la biblioteca y los usuarios. La biblioteca 2.0 necesita de la participación y el feedback del usuario para el desarrollo y mantenimiento de los servicios bibliotecarios”. A la vista de esta definición, la primera pregunta que cabría hacerse es si, realmente, el usuario quiere o está dispuesto a colaborar; algo a lo que, obviamente, no se puede responder si no aclaramos antes en qué tiene que colaborar.