martes, 25 de noviembre de 2008

De bibliotecarios, usuarios y tribus

Hace días acababa mi post "Ratones y ratonas de biblioteca" con una frase de Karen G. Schneider ("las bibliotecas tienen que ver con la gente, no con los libros") que cobra un nuevo sentido con la ‘economía de la atención’ y la extensión de la web 2.0. Internet y las tecnologías han conducido a una sobreabundancia de información que hace inútil el tradicional empeño de coleccionar documentos que originó las bibliotecas. Debido a ello las bibliotecas se enfrentan al problema de seguir siendo relevantes dentro, como indica Karl Bridges (1), profesor y bibliotecario de la Universidad de Vermont, de una 'economía de la atención' en la que lo importante no es tanto la gestión de la información que poseemos/coleccionamos, como lograr captar la atención de la gente.

Hasta ahora bibliotecas y bibliotecarios hemos tendido a enfocarnos a los libros, a su organización y a administrar los derechos y deberes con los que tratamos de ordenar el acceso de los usuarios a los mismos. Practicábamos el 'librocentrismo'. Sin embargo, la sobreabundancia de información (y de libros) [aconsejo la lectura del estudio How much information? de la Universidad de Berkeley] nos coloca ante la situación que describió el Nobel de economía, Herbert Simon: "la riqueza de información crea pobreza de atención".

¿Qué podemos hacer para gestionar la atención? La clave nos la da Alfons Cornellá (2) en su libro Futuro presente [repleto de nuevas y sugerentes ideas]: en lugar de preguntarnos ¿qué hacemos bien? debemos interrogarnos acerca de ¿qué sabemos hacer bien?; es decir, descubrir/redescubrir lo que mejor sabemos hacer y tratar de explotarlo a la hora de afrontar los retos que se nos presenten (en este caso captar la atención de la gente). OK... ¿Y qué sabemos hace bien las bibliotecas?: prestar, organizar...

En el blog de Santi García (post “¿Y tú que quieres ser de mayor?”) se hace referencia al post “Three new jobs you might want to consider” del blog de Seth Godin. Según este gurú del marketing, las empresas con negocios online deberían contar con tres nuevas profesiones: community organizer, stats fiend y manager of freelancers (o, según traducción del propio S.García ‘organizador de comunidades’, ‘fanático de las estadísticas’ y ‘gestor de freelancers’). De acuerdo con Godin, el ‘community organizer’ - que es el que ahora más me interesa - se dedicaría a encontrar, conectar y liderar una "tribu" de usuarios que a la vez que se benefician de la actividad de la empresa, contribuyan a la misma.

Esta figura no es del todo nueva para los bibliotecarios. Hace un par de años, en Library 2.0, An academic's perspective, Laura Cohen, bibliotecaria de la Universidad de Albany, escribió un post, “Ten New Positions I'd Like to See”, que proponía la creación, entre otros, del "social newtorking support librarian” que “assists students with their research on third-party social networking tools, including use of IM and chat rooms. Promotes library resources and services on these networks. Mounts library podcasts, videos, photos, presentations and other documents on social networks. Works with reference librarians and bibliographers to set up collections of topical bookmarks on social bookmarking sites. Tracks developments in social tools, and promotes and recommends their use to faculty, students and colleagues. Provides training on the use of these tools”.

Ambas propuestas nos deben hacer pensar en las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la web 2.0 para captar la atención de la gente. Por ejemplo, haciendo de las bibliotecas “organizadoras de comunidades” en torno a los recursos de información que adquieren, contratan o localizan. Con ello desplazaríamos nuestro centro de actividad hacia la gestión de la atención de los usuarios. Joyline Makani, bibliotecaria de la Universidad de Dalhousie (Canadá), lo tiene claro: ya que en la economía de la atención no basta con hacerlo mejor que otros, la supervivencia de las bibliotecas reside en “realizar actividades diferentes que los competidores o actividades similares de forma diferente”. El cimiento de esa diferenciación son nuestros propios usuarios y consiste en nuestra forma ‘diferente’ de organizar y gestionar las comunidades o 'tribus' de usuarios que seamos capaces de crear en torno a la biblioteca.

(1) K. Bridges, "Librarians and the Attention Economy", Libray Philosophy & Practice, 10, 1 (2008)
(2) A. Cornellá, Futuro presente, Deusto,
2006


miércoles, 19 de noviembre de 2008

Buena gestión y gestión de la calidad

Por casualidad (o serendipia, como se dice ahora) el otro día leí un artículo en el (hasta ahora) último número de la Public Administration Review (nov.-dic. 2008) que de nuevo me hizo pensar en la gestión de la calidad y su sentido.

El artículo firmado por Thomas S. Stanton (1), Director de la National Academy of Public Administration (NAPA) de EE.UU., sostiene la necesidad de mejorar la capacidad de gestión del Gobierno Federal (“una gestión eficaz del gobierno federal resulta esencial para enfrentarse a los serios desafíos que tiene el país”) y ofrece una serie de recomendaciones para el nuevo Presidente norteamericano. Aunque en principio el artículo tiene poco que ver con los problemas concretos de la gestión de las bibliotecas universitarias, contiene algunas afirmaciones que me parecen de interés como guías de actuación para quienes tenemos alguna responsabilidad directiva en las bibliotecas. En concreto hay un par de aspectos que quiero destacar.

PRIMERO. Al hilo de una frase de un ex-presidente de la NAPA que cita el artículo [“a la larga, una buena gestión es buena política (good politics)"], cabe creer que la gestión de la calidad si es buena gestión, es buena política. Parto de la idea de que la introducción de la gestión de la calidad (GC) en las bibliotecas universitarias tiene mucho de política en su doble sentido de politics (ejercicio de poder) y de policy (política pública). Esa dimensión política (sobre todo de politics) puede hacer que la apuesta por la GC quede a merced de los vaivenes propios del “cortoplacismo”.

Promovida por los gobiernos como policy de educación superior, la GC llegó a las bibliotecas universitarias casi sin que pudiéramos saber cómo ni por qué. En sus trabajos sobre la ISO 9001 en las bibliotecas universitarias, Nuria Balagué (2) desvela el papel preponderante que han tenido los gobiernos universitarios en la decisión de implantar sistemas de GC en las bibliotecas. De entrada, para que ‘la calidad’ no acabe convirtiéndose en un problema en lugar de ser una solución (o para que, al final, no tengamos que contabilizarla como un coste de oportunidad), sigue siendo necesario explicar(se) el ‘por qué’ y el ‘para qué’ de la GC en un entorno (el público) en el que no acaba de encajar perfectamente. Me pregunto si quienes tomaron la decisión han llegado realmente/eficazmente a explicar(nos) esas cosas más allá de declaraciones y documentos repletos de argumentos comunes o previsibles: rendición de cuentas, competitividad, eficiencia…

Volvamos al "cortoplacismo". Entre los que Stanton califica de obstáculos para una gestión presidencial eficaz, menciona el hecho de que “los horizontes de corto plazo de muchos cargos políticos van en contra de los esfuerzos de largo plazo por fortalecer la capacidad de gestión, favoreciendo iniciativas de corto plazo que permiten a los políticos dejar su impronta en una idea antes de irse”, lo cual hace que “algunos políticos (…) puedan ver las perspectivas de largo plazo de los funcionarios y su atención a los detalles de las normas y las políticas establecidas, como signos de deslealtad”. De todo ello se deduce que, en cierto modo, nos corresponde a los funcionarios (civil servants) asegurar el largo plazo de la GC. Por ello, si los argumentos que hasta ahora hemos obtenido de los políticos que formulan las políticas públicas no satisfacen nuestro enfoque de largo plazo, acaso deberíamos esforzarnos por apuntalarlos con nuestros propios planteamientos.

¿Qué planteamientos pueden ser esos? Por ejemplo lo que sugiere el artículo que hoy comento : fortalecer las capacidades de gestión de las bibliotecas (v. post administrar y gestionar...) con objeto de lograr una “buena gestión”. Y es que la GC se basa en unos principios de gestión sobre los que más o menos hay un acuerdo generalizado (liderazgo, orientación al cliente, gestión basada en hechos, gestión por procesos, etc.) , lo cual no quiere decir que aquella gestión que no se base en estos principios es una “mala gestión”. La mala gestión es, sobre todo, aquella que no existe.

SEGUNDO. Además de explicar más y mejor el valor de la GC, debemos también intentar otra cosa; algo que se expresa en uno de los títulos de los epígrafes del artículo de Stanton: “crear un clima en el que cuente la buena gestión”. Esto no sólo deben hacerlo los gobiernos (central, autonómico y/o universitario) o las gerencias universitarias, también lo tenemos que hacer nosotros en el interior de nuestras bibliotecas. Habitualmente las unidades organizativas de las bibliotecas responden a esquemas organizativos funcionales y como tal tienden a actuar con altas dosis de autonomía. Ese es el contexto en el que tenemos que hacer valer la “buena gestión”. Al fin y al cabo la buena gestión de los recursos públicos que se nos han confiado es deseable, si no obligatoria.



(1) T.H. Stanton, “Improving the Managerial Capacity of the Federal Government: A Public Administration Agenda for the Next President”, Public Administration Review, 68, 6 (2008)

(2) N.Balagué, “El uso de la norma de la calidad ISO 9001 en las bibliotecas de instituciones de educación superior”, BiD, 10 (2007)


sábado, 15 de noviembre de 2008

Liderazgo discreto


Hace unos días organicé en la Biblioteca que dirijo unas jornadas de trabajo de “construcción de equipos” con personas que, por razón del cargo, deben formar parte del equipo directivo de la Biblioteca. Las sesiones estuvieron dirigidas (y francamente bien, por cierto) por María González, de In Out Consulting. Una de las dinámicas empleada por María tenia, entre otros, el propósito de diagnosticar cuestiones relativas al liderazgo. En la reunión de conclusiones se suscitó el debate sobre el liderazgo, su necesidad, su viabilidad, etc. Un tema sobre el que soy algo escéptico desde que leí El fin de la superstición en el management de Pfeffer y Sutton (1).

Parece existir unanimidad entre los teóricos y prácticos del management empresarial en enfatizar el valor del liderazgo y los líderes. En el campo de la gestión pública también son muchos los que predican lo mismo por más que el liderazgo en el ámbito público sea un asunto aún más complicado, si cabe, que en el ámbito empresarial. En el blog de Antonio Arias acabo de enterarme por un post del 6 de noviembre de la publicación del libro coordinado por Francisco Longo y Tamyko Ysa, Los escenarios de la gestión pública del siglo XXI (que - ¡muchas gracias! - se puede descargar gratuitamente en formato pdf). Este libro contiene un capítulo firmado por Carlos Losada, profesor de ESADE, titulado “Liderar en el ámbito público” que, por supuesto, afirma la necesidad del liderazgo en la gestión pública. Según Losada “el liderazgo es como una caja negra capaz de explicar éxitos y fracasos en la acción pública”, algo que nos recuerda la teoría del “romance del liderazgo” de Meidl y otros (2) según la cual predomina una concepción romántica del liderazgo que sobrevalora al líder al atribuirle una influencia sobre la realidad de las organizaciones mucho mayor de la que verdaderamente tienen o pueden tener.

No se trata de renegar del liderazgo, sino más bien de matizarlo un poco más. Como apuntan Pfeffer y Sutton, es posible que estemos obsesionados con el liderazgo cuando, con frecuencia, los líderes tienen mucha menos influencia sobre el rendimiento de las organizaciones de lo creemos: "los estudios de líderes (...) revelan que el rendimiento empresarial viene determinado, en gran parte, por factores que ninguna persona - ni siquiera el líder - puede controlar”. Aunque no rechazan el liderazgo, sí que relativizan su valor cuando, por ejemplo, dicen que "evitar a los líderes pésimos puede ser un objetivo crucial, a lo mejor más importante que conseguir a líderes excelentes". De ahí su visión más matizada del liderazgo y los líderes a los que asignan un papel de arquitectos: “la mejor forma de entender el liderazgo es como labor de construcción de sistemas, equipos y culturas empresariales, como de establecimiento de las condiciones y precondiciones para que los demás prosperen”, es decir, de “sistemas en los cuales las acciones de pocas personas poderosas y magníficamente dotadas importen lo menos posible”. Como nuestros autores dejan caer, “a veces el mejor líder es el que no lidera”.

Para ellos el liderazgo consiste sobre todo en construir un equipo eficaz ya que “los grupos más eficientes obtienen resultados mejores que las personas más eficaces, porque los grupos pueden aprovecharse de la sabiduría colectiva y de la perspectiva de múltiples personas, mientras que los criterios individuales reflejan las habilidades y las perspectivas más limitadas de sólo una persona”. Nótese que Pfeffer y Sutton hablan de grupos ‘eficientes’ (algo que me hace evocar lo difícil que resulta lograr que un grupo sea eficiente, sobre todo en entornos de gestión como las universidades públicas españolas).

En conclusión, parece que liderazgo sí, pero que no se note; es decir, liderazgo discreto


(1) J.Pfeffer, R.I. Sutton, El fin de la superstición en el management, Urano, 2007
(2) J.R.Meidl, S.B. Ehrlich and J.M. Dukerich, “The Romance of Leadership”,
Administrative Science Quarterly, 30 (1985)