miércoles, 18 de febrero de 2009

Estrategia y Purgatorio-1: ¿análisis DAFO o análisis fatuo?

En un impagable post en su blog de Derecho público, Sevach, sumándose a la conmemoración de la Ley de Murphy, formula las “Leyes de Sevach sobre los informes en la Administración Pública”. El post es de lectura altamente aconsejable, si bien me permito entresacar algunas perlas:

* “para elaborarlo [el informe], primero medite la conclusión y luego fundaméntelo”,
* “todo informe debe resultar suficientemente ambiguo que permita a su autor afirmar lo contrario de lo que dijo llegado el caso”,
* “la probabilidad de que un informe sea leído es inversamente proporcional a su extensión” ,
* “la publicidad externa que recibe un informe es directamente proporcional al aval que preste a las decisiones concretas de la autoridad que lo recibe”,
* “la mayor utilidad de un informe es retrasar la decisión”.

Varias de estas “Leyes de Sevach” podrían predicarse de algún que otro plan estratégico, lo cual puede que tenga que ver con el exceso de formalización del proceso planificador...
Uno de los principales críticos de la planificación estratégica, Henry Mintzberg (1), considera que el análisis DAFO es la causa principal del exceso de formalización del proceso estratégico. Como apunta Alorza, ese carácter formalista y procedimental parece acomodarse muy bien a la forma de actuar de muchas organizaciones públicas en materia de planificación estratégica.

Sin embargo, como recuerdan Chermack y Kasshanna (2), un DAFO no es sino un componente más de un sistema mucho más amplio. Olvidar esto conlleva el mal uso /abuso del análisis DAFO que a menudo se emplea para propósitos distintos para los que fue concebido. Un caso típico de esto es el empleo del DAFO para justificar cursos de acción previamente decididos. Algo similar ocurre, según Sevach, con los informes de la Administración que están sujetos a la “ley de las paradojas infames”: el político valora más la complacencia que la coherencia. ¿Sucede lo mismo con algunos de nuestros DAFO?, es decir, ¿son más complacientes que coherentes?

Junto a ello, mi experiencia como participante en reuniones y sesiones de "reflexión estratégica" me ha permitido comprobar cómo los análisis DAFO resultantes incurren en otros vicios: optimismo rampante en cuanto a la identificación de fortalezas, pesimismo malintencionado, 'síndrome del corta y pega' a partir de DAFOs de otras organizaciones, confusión entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y amenazas, bivalencia de las amenazas/oportunidades, etc., etc. El resultado: análisis faltos de rigor que a veces acaban por constituirse en un fin en sí mismos. Al final se produce lo que señalan Chermack y Kasshanna: que el DAFO no se relaciona con la planificación estratégica.

Otra crítica habitual al análisis DAFO es que dado que los entornos son cada vez más dinámicos y cambiantes, cualquier análisis no deja de ser una foto fija de una realidad en constante cambio. Desde esta premisa, trazar planes estratégicos a varios años basados en análisis con alto grado de obsolescencia resulta un ejercicio de dudosa eficacia.

Ante todo esto, cabe preguntarse si más que análisis DAFO, es un análisis "fatuo" en cualquiera de las dos acepciones que de esta palabra trae el Diccionario de la Real Academia: a) "falto de razón o de entendimiento" o b) "lleno de presunción o vanidad infundada y ridícula".


(1) H.Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994
(2) T.J.Chermack & B.K.Kasshana, "The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals", Human Resource Development International, 10, 4 (2007), pp. 383-399

1 comentario:

Alorza dijo...

¡Sevach es grande!

Un análisis muy claro. Muchas gracias.