domingo, 14 de diciembre de 2008

Bibliotecas & 'splendid isolation'

A finales del siglo XIX, aprovechando su condición insular, Gran Bretaña practicó una política exterior basada en la doctrina del ‘splendid isolation’ (aislacionismo espléndido) consistente en eludir las alianzas permanentes con las potencias europeas, inhibirse de los problemas del continente y centrarse en la administración de su imperio colonial.

No es infrecuente oír voces que tildan a las bibliotecas de ‘islas’ (o incluso de ‘bunkers’) dentro de las universidades, es decir, de aislacionistas. En un artículo (1) que ya cité en otro post, lamentan sus autores que “la biblioteconomía universitaria tradicional haya fomentado bibliotecarios que ven a la biblioteca como un problema de los campus, en lugar de ver a los campus como el problema de la biblioteca”. ¿Practican las bibliotecas universitarias la doctrina del ‘splendid isolation’? Puestos a pensar, puede que esa propensión a la insularidad tenga que mucho que ver con el convencimiento de muchos bibliotecarios de que casi todo escapa a su control; lo que Maurice B. Line llama el síndrome del SESDAT, "somebody else should do something about them" (2).

Aun reconociendo los efectos negativos de ese presunto aislacionismo de las bibliotecas, es posible que, en ocasiones, resulte hasta beneficioso. Así al menos invita a creer el artículo de Lozeau, Langley y Denis, ”The corruption of managerial techniques by organizations”(3). Para estos investigadores, las organizaciones públicas, con objeto de aumentar su legitimidad, ceden a la presión por adaptar las técnicas del management privado aun cuando su idoneidad sea más que dudosa. En concreto investigan este fenómeno con relación a la planificación estratégica y la gestión de la calidad en los hospitales públicos canadienses (si bien sus conclusiones son trasladables a la situación que viven las bibliotecas universitarias a raíz de la instauración de las políticas de evaluación de la calidad).

Desde que dedicara a ello su tesis doctoral, Daniel Lozeau, profesor de la ENAP de Québec, se ha prodigado en investigaciones y reflexiones sobre los problemas de la aplicación de la gestión de la calidad (GC) en el medio hospitalario. Recomiendo la lectura de dos breves artículos que - no sé por qué - suenan familiares: “Quand la gestión de la qualité devient un rituel” (2000) y “Le difficile enracinement d’une nouvelle forme de contrôle de gestión: la gestión de la qualité dans le secteur hospitalier” (2006).

En ”The corruption of managerial techniques by organizations”, Lozeau y sus colaboradores afirman que la adopción por las organizaciones públicas de métodos de la gestión privada provoca la corrupción de dichas técnicas, que pierden su sentido y acaban por no tener ninguna influencia real sobre la mejora de la gestión. Así, estudian el caso de los hospitales canadienses cuyos programas de GC se introdujeron en respuesta a las presiones institucionales del Canadian Council for Hospital Accreditation (CCHA). Muchos hospitales adoptaron la GC para satisfacer al CCHA en lugar de hacerlo para satisfacer a unos clientes que, como dicen los autores, en el sistema hospitalario público tienen un poder escaso. En lugar de enfocarse al cliente se enfocaron al CCHA, con lo cual la GC se centró más en documentar los procesos que en acciones de mejora de la atención sanitaria.

Según Lozeau, Langley y Denis, la incompatibilidad de las técnicas de gestión privada con la gestión de las organizaciones públicas, hace que existan cuatro ‘estrategias’ de implantación dirigidas a salvar ese ‘gap’ de compatibilidad: la estrategia de loose coupling o acoplamiento débil (la adopción de la GC es superficial y queda como un mero ritual), la corrupción (se modifica la GC para que encaje en la realidad de la organización), la customización (tratar de adaptar la GC sin transformar la organización) y la transformación (cuando la GC se usa para transformar la organización). Si lo trasladamos al entorno bibliotecario ya cabría hacerse una primera pregunta: ¿cuál de estas ‘estrategias’ es la que subyace a la ‘apuesta’ por la GC en las bibliotecas universitarias?

En el único caso de éxito en la introducción de la GC que encontraron los autores (es decir, la calidad en clave de transformación o de customización) coincidieron varias condiciones comenzando por la implicación del máximo responsable de la unidad con la GC (si bien, por una causa nada altruista: la persona en cuestión vio en la promoción de la calidad una oportunidad de hacer carrera y elevar el bajo estatus de su puesto, así como de mejorar la autoestima del personal que trabajaba en la unidad). Junto a ello citan: el que ocurriera en una unidad organizativa cuyo funcionamiento se parecía más a una empresa, contar con un jefe con una clara autoridad jerárquica y ser una unidad con clientes internos pero sin proveedores internos significativos (algo, a mi juicio, decisivo). El éxito, como dice Lozeau, se debió a que dicha unidad “era una isla dentro de una organización que no había integrado realmente la filosofía [de la calidad]”, una ‘quality-driven island’.

Hasta aquí la investigaciones y conclusiones de Lozeau et al. sobre una situación con bastantes paralelismos con lo que ocurre en las bibliotecas universitarias:

- la GC suele llegar impuesta ‘desde arriba’ y pocas veces, por presión, de los clientes/usuarios,
- suelen contar con directores/as con cierta jerarquía que, “si están por la labor” (intereses intrínsecos o extrínsecos), pueden hacer mucho por el éxito de la iniciativa,
- las bibliotecas con frecuencia funcionan como ‘islas’.

Es posible que los obstáculos al éxito de la GC (es decir, a su potencial para transformar/mejorar la gestión) procedan de: a) el profesionalismo mal entendido (o, en otros términos, el predominio de la calidad técnica) y b) la dependencia (estructural) de multitud de proveedores internos. A este último respecto transcribo el certero comentario que mi amigo Joan Ramón Gómez Escofet, Director de la Biblioteca de la Universidad Autónoma de Barcelona, hizo en Blogdabiblio sobre las dificultades de la implantación de la GC en la biblioteca: “comprender y hacer comprender que la calidad del servicio de biblioteca no depende exclusivamente de la profesionalidad de su personal, sino también de la profesionalidad y compromiso de otros servicios universitarios que son proveedores internos y de los cuales somos clientes cautivos…”. Más claro agua…

¿Son las bibliotecas universitarias unas quality-driven islands? ¿Deben, por eso mismo, perseverar en su splendid isolation?


(1) S.Elteto and D.G.Frank, “The Politics of Survival in The Postmodern Library”, portal: Libraries and the Academy, 3, 3 (2003)

(2) M.B. Line, “Librarianship as it is practiced: a failure of intellect, imagination and initiative, Interlending & Document Supply, 33, 2 (2005).

(3) D.Lozeau, A.Langley, J.-L.Denis,”The corruption of managerial techniques by organizations”, Human Relations, 55, 5 (2002)

martes, 25 de noviembre de 2008

De bibliotecarios, usuarios y tribus

Hace días acababa mi post "Ratones y ratonas de biblioteca" con una frase de Karen G. Schneider ("las bibliotecas tienen que ver con la gente, no con los libros") que cobra un nuevo sentido con la ‘economía de la atención’ y la extensión de la web 2.0. Internet y las tecnologías han conducido a una sobreabundancia de información que hace inútil el tradicional empeño de coleccionar documentos que originó las bibliotecas. Debido a ello las bibliotecas se enfrentan al problema de seguir siendo relevantes dentro, como indica Karl Bridges (1), profesor y bibliotecario de la Universidad de Vermont, de una 'economía de la atención' en la que lo importante no es tanto la gestión de la información que poseemos/coleccionamos, como lograr captar la atención de la gente.

Hasta ahora bibliotecas y bibliotecarios hemos tendido a enfocarnos a los libros, a su organización y a administrar los derechos y deberes con los que tratamos de ordenar el acceso de los usuarios a los mismos. Practicábamos el 'librocentrismo'. Sin embargo, la sobreabundancia de información (y de libros) [aconsejo la lectura del estudio How much information? de la Universidad de Berkeley] nos coloca ante la situación que describió el Nobel de economía, Herbert Simon: "la riqueza de información crea pobreza de atención".

¿Qué podemos hacer para gestionar la atención? La clave nos la da Alfons Cornellá (2) en su libro Futuro presente [repleto de nuevas y sugerentes ideas]: en lugar de preguntarnos ¿qué hacemos bien? debemos interrogarnos acerca de ¿qué sabemos hacer bien?; es decir, descubrir/redescubrir lo que mejor sabemos hacer y tratar de explotarlo a la hora de afrontar los retos que se nos presenten (en este caso captar la atención de la gente). OK... ¿Y qué sabemos hace bien las bibliotecas?: prestar, organizar...

En el blog de Santi García (post “¿Y tú que quieres ser de mayor?”) se hace referencia al post “Three new jobs you might want to consider” del blog de Seth Godin. Según este gurú del marketing, las empresas con negocios online deberían contar con tres nuevas profesiones: community organizer, stats fiend y manager of freelancers (o, según traducción del propio S.García ‘organizador de comunidades’, ‘fanático de las estadísticas’ y ‘gestor de freelancers’). De acuerdo con Godin, el ‘community organizer’ - que es el que ahora más me interesa - se dedicaría a encontrar, conectar y liderar una "tribu" de usuarios que a la vez que se benefician de la actividad de la empresa, contribuyan a la misma.

Esta figura no es del todo nueva para los bibliotecarios. Hace un par de años, en Library 2.0, An academic's perspective, Laura Cohen, bibliotecaria de la Universidad de Albany, escribió un post, “Ten New Positions I'd Like to See”, que proponía la creación, entre otros, del "social newtorking support librarian” que “assists students with their research on third-party social networking tools, including use of IM and chat rooms. Promotes library resources and services on these networks. Mounts library podcasts, videos, photos, presentations and other documents on social networks. Works with reference librarians and bibliographers to set up collections of topical bookmarks on social bookmarking sites. Tracks developments in social tools, and promotes and recommends their use to faculty, students and colleagues. Provides training on the use of these tools”.

Ambas propuestas nos deben hacer pensar en las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la web 2.0 para captar la atención de la gente. Por ejemplo, haciendo de las bibliotecas “organizadoras de comunidades” en torno a los recursos de información que adquieren, contratan o localizan. Con ello desplazaríamos nuestro centro de actividad hacia la gestión de la atención de los usuarios. Joyline Makani, bibliotecaria de la Universidad de Dalhousie (Canadá), lo tiene claro: ya que en la economía de la atención no basta con hacerlo mejor que otros, la supervivencia de las bibliotecas reside en “realizar actividades diferentes que los competidores o actividades similares de forma diferente”. El cimiento de esa diferenciación son nuestros propios usuarios y consiste en nuestra forma ‘diferente’ de organizar y gestionar las comunidades o 'tribus' de usuarios que seamos capaces de crear en torno a la biblioteca.

(1) K. Bridges, "Librarians and the Attention Economy", Libray Philosophy & Practice, 10, 1 (2008)
(2) A. Cornellá, Futuro presente, Deusto,
2006


miércoles, 19 de noviembre de 2008

Buena gestión y gestión de la calidad

Por casualidad (o serendipia, como se dice ahora) el otro día leí un artículo en el (hasta ahora) último número de la Public Administration Review (nov.-dic. 2008) que de nuevo me hizo pensar en la gestión de la calidad y su sentido.

El artículo firmado por Thomas S. Stanton (1), Director de la National Academy of Public Administration (NAPA) de EE.UU., sostiene la necesidad de mejorar la capacidad de gestión del Gobierno Federal (“una gestión eficaz del gobierno federal resulta esencial para enfrentarse a los serios desafíos que tiene el país”) y ofrece una serie de recomendaciones para el nuevo Presidente norteamericano. Aunque en principio el artículo tiene poco que ver con los problemas concretos de la gestión de las bibliotecas universitarias, contiene algunas afirmaciones que me parecen de interés como guías de actuación para quienes tenemos alguna responsabilidad directiva en las bibliotecas. En concreto hay un par de aspectos que quiero destacar.

PRIMERO. Al hilo de una frase de un ex-presidente de la NAPA que cita el artículo [“a la larga, una buena gestión es buena política (good politics)"], cabe creer que la gestión de la calidad si es buena gestión, es buena política. Parto de la idea de que la introducción de la gestión de la calidad (GC) en las bibliotecas universitarias tiene mucho de política en su doble sentido de politics (ejercicio de poder) y de policy (política pública). Esa dimensión política (sobre todo de politics) puede hacer que la apuesta por la GC quede a merced de los vaivenes propios del “cortoplacismo”.

Promovida por los gobiernos como policy de educación superior, la GC llegó a las bibliotecas universitarias casi sin que pudiéramos saber cómo ni por qué. En sus trabajos sobre la ISO 9001 en las bibliotecas universitarias, Nuria Balagué (2) desvela el papel preponderante que han tenido los gobiernos universitarios en la decisión de implantar sistemas de GC en las bibliotecas. De entrada, para que ‘la calidad’ no acabe convirtiéndose en un problema en lugar de ser una solución (o para que, al final, no tengamos que contabilizarla como un coste de oportunidad), sigue siendo necesario explicar(se) el ‘por qué’ y el ‘para qué’ de la GC en un entorno (el público) en el que no acaba de encajar perfectamente. Me pregunto si quienes tomaron la decisión han llegado realmente/eficazmente a explicar(nos) esas cosas más allá de declaraciones y documentos repletos de argumentos comunes o previsibles: rendición de cuentas, competitividad, eficiencia…

Volvamos al "cortoplacismo". Entre los que Stanton califica de obstáculos para una gestión presidencial eficaz, menciona el hecho de que “los horizontes de corto plazo de muchos cargos políticos van en contra de los esfuerzos de largo plazo por fortalecer la capacidad de gestión, favoreciendo iniciativas de corto plazo que permiten a los políticos dejar su impronta en una idea antes de irse”, lo cual hace que “algunos políticos (…) puedan ver las perspectivas de largo plazo de los funcionarios y su atención a los detalles de las normas y las políticas establecidas, como signos de deslealtad”. De todo ello se deduce que, en cierto modo, nos corresponde a los funcionarios (civil servants) asegurar el largo plazo de la GC. Por ello, si los argumentos que hasta ahora hemos obtenido de los políticos que formulan las políticas públicas no satisfacen nuestro enfoque de largo plazo, acaso deberíamos esforzarnos por apuntalarlos con nuestros propios planteamientos.

¿Qué planteamientos pueden ser esos? Por ejemplo lo que sugiere el artículo que hoy comento : fortalecer las capacidades de gestión de las bibliotecas (v. post administrar y gestionar...) con objeto de lograr una “buena gestión”. Y es que la GC se basa en unos principios de gestión sobre los que más o menos hay un acuerdo generalizado (liderazgo, orientación al cliente, gestión basada en hechos, gestión por procesos, etc.) , lo cual no quiere decir que aquella gestión que no se base en estos principios es una “mala gestión”. La mala gestión es, sobre todo, aquella que no existe.

SEGUNDO. Además de explicar más y mejor el valor de la GC, debemos también intentar otra cosa; algo que se expresa en uno de los títulos de los epígrafes del artículo de Stanton: “crear un clima en el que cuente la buena gestión”. Esto no sólo deben hacerlo los gobiernos (central, autonómico y/o universitario) o las gerencias universitarias, también lo tenemos que hacer nosotros en el interior de nuestras bibliotecas. Habitualmente las unidades organizativas de las bibliotecas responden a esquemas organizativos funcionales y como tal tienden a actuar con altas dosis de autonomía. Ese es el contexto en el que tenemos que hacer valer la “buena gestión”. Al fin y al cabo la buena gestión de los recursos públicos que se nos han confiado es deseable, si no obligatoria.



(1) T.H. Stanton, “Improving the Managerial Capacity of the Federal Government: A Public Administration Agenda for the Next President”, Public Administration Review, 68, 6 (2008)

(2) N.Balagué, “El uso de la norma de la calidad ISO 9001 en las bibliotecas de instituciones de educación superior”, BiD, 10 (2007)


sábado, 15 de noviembre de 2008

Liderazgo discreto


Hace unos días organicé en la Biblioteca que dirijo unas jornadas de trabajo de “construcción de equipos” con personas que, por razón del cargo, deben formar parte del equipo directivo de la Biblioteca. Las sesiones estuvieron dirigidas (y francamente bien, por cierto) por María González, de In Out Consulting. Una de las dinámicas empleada por María tenia, entre otros, el propósito de diagnosticar cuestiones relativas al liderazgo. En la reunión de conclusiones se suscitó el debate sobre el liderazgo, su necesidad, su viabilidad, etc. Un tema sobre el que soy algo escéptico desde que leí El fin de la superstición en el management de Pfeffer y Sutton (1).

Parece existir unanimidad entre los teóricos y prácticos del management empresarial en enfatizar el valor del liderazgo y los líderes. En el campo de la gestión pública también son muchos los que predican lo mismo por más que el liderazgo en el ámbito público sea un asunto aún más complicado, si cabe, que en el ámbito empresarial. En el blog de Antonio Arias acabo de enterarme por un post del 6 de noviembre de la publicación del libro coordinado por Francisco Longo y Tamyko Ysa, Los escenarios de la gestión pública del siglo XXI (que - ¡muchas gracias! - se puede descargar gratuitamente en formato pdf). Este libro contiene un capítulo firmado por Carlos Losada, profesor de ESADE, titulado “Liderar en el ámbito público” que, por supuesto, afirma la necesidad del liderazgo en la gestión pública. Según Losada “el liderazgo es como una caja negra capaz de explicar éxitos y fracasos en la acción pública”, algo que nos recuerda la teoría del “romance del liderazgo” de Meidl y otros (2) según la cual predomina una concepción romántica del liderazgo que sobrevalora al líder al atribuirle una influencia sobre la realidad de las organizaciones mucho mayor de la que verdaderamente tienen o pueden tener.

No se trata de renegar del liderazgo, sino más bien de matizarlo un poco más. Como apuntan Pfeffer y Sutton, es posible que estemos obsesionados con el liderazgo cuando, con frecuencia, los líderes tienen mucha menos influencia sobre el rendimiento de las organizaciones de lo creemos: "los estudios de líderes (...) revelan que el rendimiento empresarial viene determinado, en gran parte, por factores que ninguna persona - ni siquiera el líder - puede controlar”. Aunque no rechazan el liderazgo, sí que relativizan su valor cuando, por ejemplo, dicen que "evitar a los líderes pésimos puede ser un objetivo crucial, a lo mejor más importante que conseguir a líderes excelentes". De ahí su visión más matizada del liderazgo y los líderes a los que asignan un papel de arquitectos: “la mejor forma de entender el liderazgo es como labor de construcción de sistemas, equipos y culturas empresariales, como de establecimiento de las condiciones y precondiciones para que los demás prosperen”, es decir, de “sistemas en los cuales las acciones de pocas personas poderosas y magníficamente dotadas importen lo menos posible”. Como nuestros autores dejan caer, “a veces el mejor líder es el que no lidera”.

Para ellos el liderazgo consiste sobre todo en construir un equipo eficaz ya que “los grupos más eficientes obtienen resultados mejores que las personas más eficaces, porque los grupos pueden aprovecharse de la sabiduría colectiva y de la perspectiva de múltiples personas, mientras que los criterios individuales reflejan las habilidades y las perspectivas más limitadas de sólo una persona”. Nótese que Pfeffer y Sutton hablan de grupos ‘eficientes’ (algo que me hace evocar lo difícil que resulta lograr que un grupo sea eficiente, sobre todo en entornos de gestión como las universidades públicas españolas).

En conclusión, parece que liderazgo sí, pero que no se note; es decir, liderazgo discreto


(1) J.Pfeffer, R.I. Sutton, El fin de la superstición en el management, Urano, 2007
(2) J.R.Meidl, S.B. Ehrlich and J.M. Dukerich, “The Romance of Leadership”,
Administrative Science Quarterly, 30 (1985)

martes, 21 de octubre de 2008

Calidad y buen servicio aunque no haya beneficio

Pronunciada en tono jocoso, oí esta frase hace algún tiempo en un programa radiofónico. Desde entonces me acuerdo de ella con cierta frecuencia cuando tengo que pensar/hablar sobre la calidad en las bibliotecas universitarias.

En los últimos años algunas bibliotecas están implantando modelos y filosofías de gestión propios del medio empresarial que enfatizan el "enfoque al cliente" por más que el alcance de tal enfoque deba ser diferente al que cultivan las empresas del sector privado. Como apuntan Alford y Speed (1) en el ámbito de la gestión privada, cliente y empresa están conectados por una relación de intercambio definida por tres notas: a) es una relación de intercambio económico, b) es voluntaria, ya que el cliente puede elegir otra empresa a la que entregar su dinero a cambio del producto o servicio que necesita, y c) es directa, ya que el dinero del cliente va directamente a adquirir el producto/servicio. Este esquema, sin embargo, no funciona cuando se trata de organizaciones que prestan servicios públicos, de ahí que muchos rechacen la noción de cliente en los servicios públicos y, en última instancia, la viabilidad de modelos de gestión basados en el enfoque al cliente (p. ej. la gestión de la calidad).

Hay que reconocer que en la mayoría de las organizaciones públicas no es posible sostener la conexión directa "a más clientes, más beneficios" ya que, como dice Pollitt (2), a diferencia del sector empresarial, donde "a medida que un gestor consigue aumentar la oferta de productos o servicios, también incrementa los ingresos adicionales de la organización", "en la mayor parte de los servicios públicos un incremento de la oferta de los mismos aumenta los costes sin que varíen los ingresos" . Esa dinámica de "a más usuarios, más costes e igual (o menos) ingresos", hace que las bibliotecas no tengan un incentivo financiero directo en generar mayor demanda mediante la mejora de la calidad de sus servicios.

En este punto hay que recordar que una parte sustancial del servicio que prestan las bibliotecas universitarias se basa en la imposición de normas y obligaciones a sus usuarios, no sólo para cumplir con la legalidad, sino (y, quizás, sobre todo) para asegurar la igualdad de oportunidades de acceder a los recursos y servicios bibliotecarios. En este contexto, lo que la biblioteca recibe a cambio de sus servicios no es dinero, sino, de acuerdo con Alford y Speed el cumplimiento de las obligaciones que impone la biblioteca o, dicho de otro modo, "los clientes no 'pagan' con dinero, sino comportamientos que contribuyen los propósitos de la organización (behaviours that are helpful to the agency purposes)". El propósito principal de las bibliotecas consiste en ofrecer un acceso equitativo y gratuito a recursos de información relevantes, así como en facilitar el uso de los mismos. Obviamente, cuanto más se faciliten los comportamientos "helpful", más facil es alcanzar ese propósito. Si los usuarios sustraen los libros, se retrasan en devolverlos, bloquean puestos de lectura, incurren en descargas masivas de artículos de revistas-e, etc. están impidiendo que otros usuarios puedan acceder a esos libros o a esos puestos de lectura o provocando que los editores de revistas-e "corten" el acceso a las revistas.

El problema es, como bien sabemos, que ese comportamiento no siempre es el que debiera ser, lo cual constituye uno de los problemas básicos de la gestión bibliotecaria. Un problema para el que los modelos de gestión enfocados al cliente pueden ayudarnos al facilitar comportamientos cumplidores de los usuarios que, en última instancia, benefician a todos.

Hasta ahora,para tratar de asegurar ese comportamiento cumplidor hemos recurrido a mecanismos como la información, las sanciones, la acreditación de identidad, la formación de usuarios... ¿Es suficiente? ¿Sabemos el número de 'no cumplidores' y por qué no cumplen? Un alto funcionario de la Administración norteamericana de la época de la II Guerra Mundial decía que "el 20% de la población cumple automaticamente con cualquier norma, el 5 % intenta evadirla y el 75% restante cumple si ese 5% es pillado y castigado" (3). ¿Ocurre lo mismo en las bibliotecas?... Lo que me interesa de todos estos planteamientos es la idea de repensar la gestión de la calidad en las bibliotecas y orientarla, sobre todo, a mejorar la calidad funcional con objeto de incrementar el porcentaje de cumplidores.

En resumen: si queremos mejorar la relación calidad/precio que ofrecen nuestras bibliotecas (servicio bibliotecario/cumplimiento de los usuarios) quizás podríamos empezar por facilitar ese cumplimiento mejorando las normas con las que imponemos obligaciones a los usuarios. Para ello podemos aplicar el principio de la "orientación al cliente" y, por ejemplo, tratar de premiar al cumplidor (ahora con frecuencia es el free rider el que se ve favorecido), facilitar más información o esforzarse por obtener más feedback.

Lo dicho: calidad y buen servicio, aunque no haya beneficio...


(1) J.Alford and R. Speed, "Client focus in regulatory agencies: oxymoron or opportunity", Public Management Review, 8, 2 (2006)
(3) C. Pollitt, El gerencialismo y los servicios públicos, Instituto de Estudios Fiscales, 1993
(3) C. Hood,
Administrative Analysis: an Introducion to Rules, Enforcement and Organizations, Wheatsheaf Books, 1986




lunes, 20 de octubre de 2008

Ratones y ratonas de biblioteca


El otro día, leyendo el resumen del fragmento de un cuento (1) que mi hijo pequeño había hecho para el 'cole', me topé con una historia incompleta que me dio que pensar. El texto trataba de unos ratoncitos que limitaban su espacio vital a tan sólo una de las habitaciones de las que había en una casa. Llamaban a esa habitación “el Palacio de Papel” (era, claro está, la biblioteca). Ese era el todo el mundo que conocían y en él se desenvolvían a las mil maravillas.... “Y es que la vida de los ratones de biblioteca es como un milagro (...) Comen lo que leen y leen lo que comen"; o "nada de lo que sucediera al otro lado de esas cuatro paredes parecía importarles un comino". Nadie quería salir de allí salvo un joven ratón, de nombre Justino, que añoraba salir al exterior aunque eso conllevara exponerse a peligros e incomodidades. Justino, además de incauto, estaba enamorado de una tal Idolina y le pidió que se fugara con él. Ante la proposición (supongo que honesta – es un cuento infantil, no lo olvidemos -) Idolina dudó, pero finalmente decidió quedarse en el Palacio de Papel ("el papel es para mí la vida, todo lo que yo soy me lo han dado los libros. Prefiero estudiar lo que es el frío antes que sentir sobre mi carne sus picaduras").

No es raro encontrarse con bibliotecarios/as que prefieren permanecer en el Palacio de Papel. Hace un par de años, un editorial de la revista Portal (2) hablaba de los bibliotecarios como de una "aristocracia académica", junto con referees y editores. La tecnología está cambiando tan profundamente las bibliotecas que - si se me permite el juego de palabras - la pérdida de importancia del papel impreso en las colecciones hace que la "aristocracia bibliotecaria" corra el riesgo de perder su papel (cuando no los papeles). Actitudes de rechazo, banalización, ignorancia olímpica, desprecio... de todo aquello que suene a gestión y a tecnología menudean entre miembros (y "miembras") de esa aristocracia del Palacio de Papel que suelen parapetarse tras la defensa del libro para no tener que salir de palacio. Otros, como Idolina, no acaban de decidirse. Creo que el futuro de las bibliotecas no depende tanto (o sólo) de la defensa del libro como del cuidado de los usuarios. Como dice Karen G. Scheinder (3), "las bibliotecas tienen que ver con la gente, no con los libros".

(1) J.Zafra, El palacio de papel, Anaya, 1998

(2) I.R. Cruz, “Challenging ISI Thomson Scientific’s Journal Citation Reports: Deconstructing ‘objective’, ‘impact’, and ‘global’,
Portal: Libraries and the Academy, 8, 1 (2006)

(3) K.G. Schneider, "The McLibary Syndrome",
American Libraries, (1998)

domingo, 12 de octubre de 2008

Administrar y gestionar; no es lo mismo

Según Henry Comte (1) la diferencia entre administrar y gestionar es sobre todo de perspectiva. La administración tiene que ver principalmente con los aspectos normativos y técnicos del funcionamiento de una organización. De este modo, un servicio o una organización bien administrado es el que actúa en la estricta observancia de la normativa y que, en un plano más práctico, funciona en condiciones satisfactorias de orden, regularidad y calidad técnica (en otro post volveré sobre la 'calidad técnica'). Por su parte, la noción de gestión introduce la perspectiva económica, de suerte que una buena gestión se produce cuando a partir de una determinada asiganción de medios se produce/ofrece un bien/servicio máximo (i.e. eficiencia).

Peter Drucker lo deja bien claro cuando define el management: "el management, si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa, debe poner siempre en primer lugar a la realización económica (economic performance)" (2).

Tal como funciona y evoluciona el mundo, me temo que las bibliotecas deben dejar de limitarse a administrar para enfocarse mucho más a la gestión.

(1) H. Comte, "Introduction à la gestion dans les bibliothèques", ABF. Bulletin d'informations, 97 (1977)
(2) en G. Stein,
El arte de gobernar según Peter Drucker, (3ª ed.), Gestión 2000, 2008

sábado, 11 de octubre de 2008

¿Baing?

BAING es el acrónimo de “bibliotecario altamente interesado en la gestión” (el nombre se lo debo a mi buen amigo J. Van Loon). Alejandro Piscitelli (1) dice que los blogs no distribuyen la información sino que la fijan en un sitio. BAING nace de esa idea: fijar en un sitio las ideas y reflexiones que me suscitan mis lecturas sobre gestión pública y privada. Es un blog que me sirve para ‘pensar en voz alta’ y, en su caso, poner mis ideas a prueba de aquellos a quienes puedan interesar. Las bibliotecas, en especial las universitarias, están experimentando un incierto proceso de cambio (acaso de transformación). A mi modo de ver, la necesidad de más y mejor gestión en las bibliotecas no es tanto una respuesta al cambio, como un ingrediente del propio cambio. En tales circunstancias, creo que los bibliotecarios debemos interesarnos más por la gestión. ¡Apunten, disparen... baing!

(1) A. Piscitelli, Internet, la imprenta del siglo XXI, Gedisa, 2005