Planificación estratégica y Purgatorio-2: la misión o la insoportable vaguedad del ser

Uno de los más reputados investigadores en gestión estratégica pública, Mark H. Moore, de la Universidad de Harvard, afirma que en las organizaciones públicas la estrategia comienza con la misión. En su opinión la misión define el valor que la organización quiere producir para sus stakeholders y la sociedad en general, afirmando que en estas organizaciones la misión ocupa el mismo "lugar sagrado" que la maximización de los beneficios de los accionistas en la empresa privada.

Es frecuente definir la misión como "la razón de ser" de una organización. Pese a esa carga ontológica y al valor que tiene para las organizaciones públicas, la misión (o, mejor dicho, la declaración de misión) tampoco está libre de pecado, de ahí que deba pasar también por el Purgatorio. Uno de los principales defectos es la tendencia de los estrategas a despachar la declaración de misión a base de vaguedades y generalidades en torno a conceptos como la calidad, el servicio, la orientación al cliente, la profesionalidad o la proactividad. Parafraseando a John Morrish (2) podríamos decir que así formulada, la misión es el triunfo de compromisos no específicos y promesas deslavazadas en el envoltorio de una prosa comprometida. En un tono más ácido se podría citar a Dilbert (3), para quien una misión es "una frase larga y torpe que demuestra la incapacidad de la Dirección para pensar con claridad".

En cierta ocasión, un experto formador de directivos que impartía un curso a un grupo de 23 ejecutivos solicitó a los asistentes que escribieran en un papel la declaración de misión de sus respectivas empresas. A continuación recogió las 23 declaraciones de misión e indicó a sus alumnos que, a medida que fuera leyendo en voz alta cada una de las declaraciones, aquel que identificara la misión de su empresa debía levantar la mano. Tras leer la primera de las misiones vió que los 23 alumnos habían levantado la mano (4).

Peter Drucker decía que una buena declaración de misión debe ser lo suficientemente breve como para poder ser estampada en una camiseta. En una línea similar, no recuerdo dónde leí que una buena declaración de misión debe ser fácil de recordar por los empleados de la organización. Ser específica, breve y recordable parecen ser tres notas importantes en una buena declaración de misión. ¿Son así las declaraciones de misión que por ahí pululan?

Veamos un par de ejemplos reales pero convenientemente maquillados. El primero es la declaración de misión de los servicios administrativos de la Universidad Platónica (5) del imaginario país de Ruritania. Dice así: "ofrecer un soporte técnico y administrativo de calidad a las actividades de enseñanza, docencia e investigación que desarrolla la Universidad Platónica, desde un enfoque de servicio a toda la comunidad universitaria, anticipación a los retos y respuesta a las demandas de la sociedad, gracias al compromiso, la cualificación y la participación de sus profesionales, y el empleo de los medios tecnológicos más avanzados, contribuyendo con ello al cumplimiento de la misión y los objetivos de la Universidad, así como al respeto de los valores de la institución". Confieso que, si fuera funcionario de la Universidad Platónica me sentiría incapaz de aprenderme estas 87 palabras. En un artículo publicado hace años en First Monday, George S.Cole analiza la legibilidad de las declaraciones de misión de algunas escuelas de negocios empleando el "Flesch Reading Ease Score" (prueba de facilidad de lectura de Flesch). Si aplicamos este índice a la declaración de misión de los servicios administrativos de nuestra Universidad Platónica, el resultado es un "un poco difícil" (hay que alcarar que existen 7 niveles: 'muy fácil', 'fácil', 'regular', 'estándar', 'un poco difícil', 'difícil' y 'muy difícil'). En resumen: baja legibilidad que la hace dificilmente recordable y exceso de generalidades como calidad, servicio, profesionalidad, proactividad... Y, por descontado, tampoco cabe en una camiseta ni tan siquiera de la talla XXXL.

El segundo ejemplo lo proporciona la Biblioteca de la Universidad Estatal de Klow, en el "tintinesco" país de Syldavia cuya misión es "proporcionar servicios y recursos de información que permitan a la Universidad de Klow estar entre las 8 primeras universidades investigadoras de Syldavia, y entre las 200 primeras del mundo". Sin lugar a dudas es una misión ambiciosa aunque, acaso, mal enfocada. ¿Qué pasa si la Universidad de Klow no alcanza esas posiciones en los rankings? ¿Sería tal fracaso imputable a la biblioteca?... No enteramente, desde luego. Y es que (aparte de que los puntos que representan las bibliotecas en los rankings universitarios no son determinantes) es plausible que la biblioteca sea un servicio excelente pero que la Universidad no logre esa posición superior en los rankings. Más bien cabría pensar que si la Universidad de Klow no consigue estar entre los primeros puestos en los rankings nacional y mundial, al menos que no sea por causa de la biblioteca. El problema es expresar esto en forma de misión.

Hay mucha literatura sobre cómo redactar una buena declaración de misión (en la red se puede encontrar un sarcástico "Generador de declaraciones de mision" automático o Corporate Mission Statement Generator, francamente divertido).

De acuerdo con todo lo dicho, si queremos hacer de la misión un elemento clave de la gestión estratégica hay que ir más allá de las generalidades y vaguedades con que se redactan muchas declaraciones de misión en el sector público. Según Moore las declaraciones de misión en las organizaciones públicas "indican los problemas públicos concretos que la organización trata de mitigar o las condiciones sociales deseables que intenta promover". ¿Qué problemas públicos o qué condiciones sociales deseables persiguen las bibliotecas universitarias?... Ahí caben muchas respuestas: preservación del conocimiento científico, libre acceso a la ciencia, igualdad de oportunidades, lugar de aprendizaje, etc. Con todo, ¿tienen las bibliotecas margen para diferenciarse entre sí a partir de su misión? Ahí radica la habilidad de los estrategas bibliotecarios: formular misiones específicas y diferenciadoras orientadas a resolver problemas públicos concretos. Por ello haríamos mejor en centrar nuestros esfuerzos de reflexión estratégica en formular una buena declaracion de misión, que en perder el tiempo analizando debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

(1) M.H.Moore,"Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit, and Governmental Organizations", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29,1 (supplement 2000), pp. 183-204
(2) J.Morrish, "Mission incomprehensible", Campaign, 32 (2005), p. 22-23.
(3) S.Adams, El principio de Dilbert, Granica, 1997
(4) D.G.Simpson, "Why Most Strategic Planning is a Waste of Time and What You Can Do About It", Long Range Planning, 31, 3(1998), pp. 476-480
(5) A.Manguel, G.Guadalupi, Breve guía de lugares imaginarios, Alianza, 2000

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