Calidad y buen servicio aunque no haya beneficio

Pronunciada en tono jocoso, oí esta frase hace algún tiempo en un programa radiofónico. Desde entonces me acuerdo de ella con cierta frecuencia cuando tengo que pensar/hablar sobre la calidad en las bibliotecas universitarias.

En los últimos años algunas bibliotecas están implantando modelos y filosofías de gestión propios del medio empresarial que enfatizan el "enfoque al cliente" por más que el alcance de tal enfoque deba ser diferente al que cultivan las empresas del sector privado. Como apuntan Alford y Speed (1) en el ámbito de la gestión privada, cliente y empresa están conectados por una relación de intercambio definida por tres notas: a) es una relación de intercambio económico, b) es voluntaria, ya que el cliente puede elegir otra empresa a la que entregar su dinero a cambio del producto o servicio que necesita, y c) es directa, ya que el dinero del cliente va directamente a adquirir el producto/servicio. Este esquema, sin embargo, no funciona cuando se trata de organizaciones que prestan servicios públicos, de ahí que muchos rechacen la noción de cliente en los servicios públicos y, en última instancia, la viabilidad de modelos de gestión basados en el enfoque al cliente (p. ej. la gestión de la calidad).

Hay que reconocer que en la mayoría de las organizaciones públicas no es posible sostener la conexión directa "a más clientes, más beneficios" ya que, como dice Pollitt (2), a diferencia del sector empresarial, donde "a medida que un gestor consigue aumentar la oferta de productos o servicios, también incrementa los ingresos adicionales de la organización", "en la mayor parte de los servicios públicos un incremento de la oferta de los mismos aumenta los costes sin que varíen los ingresos" . Esa dinámica de "a más usuarios, más costes e igual (o menos) ingresos", hace que las bibliotecas no tengan un incentivo financiero directo en generar mayor demanda mediante la mejora de la calidad de sus servicios.

En este punto hay que recordar que una parte sustancial del servicio que prestan las bibliotecas universitarias se basa en la imposición de normas y obligaciones a sus usuarios, no sólo para cumplir con la legalidad, sino (y, quizás, sobre todo) para asegurar la igualdad de oportunidades de acceder a los recursos y servicios bibliotecarios. En este contexto, lo que la biblioteca recibe a cambio de sus servicios no es dinero, sino, de acuerdo con Alford y Speed el cumplimiento de las obligaciones que impone la biblioteca o, dicho de otro modo, "los clientes no 'pagan' con dinero, sino comportamientos que contribuyen los propósitos de la organización (behaviours that are helpful to the agency purposes)". El propósito principal de las bibliotecas consiste en ofrecer un acceso equitativo y gratuito a recursos de información relevantes, así como en facilitar el uso de los mismos. Obviamente, cuanto más se faciliten los comportamientos "helpful", más facil es alcanzar ese propósito. Si los usuarios sustraen los libros, se retrasan en devolverlos, bloquean puestos de lectura, incurren en descargas masivas de artículos de revistas-e, etc. están impidiendo que otros usuarios puedan acceder a esos libros o a esos puestos de lectura o provocando que los editores de revistas-e "corten" el acceso a las revistas.

El problema es, como bien sabemos, que ese comportamiento no siempre es el que debiera ser, lo cual constituye uno de los problemas básicos de la gestión bibliotecaria. Un problema para el que los modelos de gestión enfocados al cliente pueden ayudarnos al facilitar comportamientos cumplidores de los usuarios que, en última instancia, benefician a todos.

Hasta ahora,para tratar de asegurar ese comportamiento cumplidor hemos recurrido a mecanismos como la información, las sanciones, la acreditación de identidad, la formación de usuarios... ¿Es suficiente? ¿Sabemos el número de 'no cumplidores' y por qué no cumplen? Un alto funcionario de la Administración norteamericana de la época de la II Guerra Mundial decía que "el 20% de la población cumple automaticamente con cualquier norma, el 5 % intenta evadirla y el 75% restante cumple si ese 5% es pillado y castigado" (3). ¿Ocurre lo mismo en las bibliotecas?... Lo que me interesa de todos estos planteamientos es la idea de repensar la gestión de la calidad en las bibliotecas y orientarla, sobre todo, a mejorar la calidad funcional con objeto de incrementar el porcentaje de cumplidores.

En resumen: si queremos mejorar la relación calidad/precio que ofrecen nuestras bibliotecas (servicio bibliotecario/cumplimiento de los usuarios) quizás podríamos empezar por facilitar ese cumplimiento mejorando las normas con las que imponemos obligaciones a los usuarios. Para ello podemos aplicar el principio de la "orientación al cliente" y, por ejemplo, tratar de premiar al cumplidor (ahora con frecuencia es el free rider el que se ve favorecido), facilitar más información o esforzarse por obtener más feedback.

Lo dicho: calidad y buen servicio, aunque no haya beneficio...

(1) J.Alford and R. Speed, "Client focus in regulatory agencies: oxymoron or opportunity", Public Management Review, 8, 2 (2006)
(3) C. Pollitt, El gerencialismo y los servicios públicos, Instituto de Estudios Fiscales, 1993
(3) C. Hood, Administrative Analysis: an Introducion to Rules, Enforcement and Organizations, Wheatsheaf Books, 1986