martes, 21 de octubre de 2008

Calidad y buen servicio aunque no haya beneficio

Pronunciada en tono jocoso, oí esta frase hace algún tiempo en un programa radiofónico. Desde entonces me acuerdo de ella con cierta frecuencia cuando tengo que pensar/hablar sobre la calidad en las bibliotecas universitarias.

En los últimos años algunas bibliotecas están implantando modelos y filosofías de gestión propios del medio empresarial que enfatizan el "enfoque al cliente" por más que el alcance de tal enfoque deba ser diferente al que cultivan las empresas del sector privado. Como apuntan Alford y Speed (1) en el ámbito de la gestión privada, cliente y empresa están conectados por una relación de intercambio definida por tres notas: a) es una relación de intercambio económico, b) es voluntaria, ya que el cliente puede elegir otra empresa a la que entregar su dinero a cambio del producto o servicio que necesita, y c) es directa, ya que el dinero del cliente va directamente a adquirir el producto/servicio. Este esquema, sin embargo, no funciona cuando se trata de organizaciones que prestan servicios públicos, de ahí que muchos rechacen la noción de cliente en los servicios públicos y, en última instancia, la viabilidad de modelos de gestión basados en el enfoque al cliente (p. ej. la gestión de la calidad).

Hay que reconocer que en la mayoría de las organizaciones públicas no es posible sostener la conexión directa "a más clientes, más beneficios" ya que, como dice Pollitt (2), a diferencia del sector empresarial, donde "a medida que un gestor consigue aumentar la oferta de productos o servicios, también incrementa los ingresos adicionales de la organización", "en la mayor parte de los servicios públicos un incremento de la oferta de los mismos aumenta los costes sin que varíen los ingresos" . Esa dinámica de "a más usuarios, más costes e igual (o menos) ingresos", hace que las bibliotecas no tengan un incentivo financiero directo en generar mayor demanda mediante la mejora de la calidad de sus servicios.

En este punto hay que recordar que una parte sustancial del servicio que prestan las bibliotecas universitarias se basa en la imposición de normas y obligaciones a sus usuarios, no sólo para cumplir con la legalidad, sino (y, quizás, sobre todo) para asegurar la igualdad de oportunidades de acceder a los recursos y servicios bibliotecarios. En este contexto, lo que la biblioteca recibe a cambio de sus servicios no es dinero, sino, de acuerdo con Alford y Speed el cumplimiento de las obligaciones que impone la biblioteca o, dicho de otro modo, "los clientes no 'pagan' con dinero, sino comportamientos que contribuyen los propósitos de la organización (behaviours that are helpful to the agency purposes)". El propósito principal de las bibliotecas consiste en ofrecer un acceso equitativo y gratuito a recursos de información relevantes, así como en facilitar el uso de los mismos. Obviamente, cuanto más se faciliten los comportamientos "helpful", más facil es alcanzar ese propósito. Si los usuarios sustraen los libros, se retrasan en devolverlos, bloquean puestos de lectura, incurren en descargas masivas de artículos de revistas-e, etc. están impidiendo que otros usuarios puedan acceder a esos libros o a esos puestos de lectura o provocando que los editores de revistas-e "corten" el acceso a las revistas.

El problema es, como bien sabemos, que ese comportamiento no siempre es el que debiera ser, lo cual constituye uno de los problemas básicos de la gestión bibliotecaria. Un problema para el que los modelos de gestión enfocados al cliente pueden ayudarnos al facilitar comportamientos cumplidores de los usuarios que, en última instancia, benefician a todos.

Hasta ahora,para tratar de asegurar ese comportamiento cumplidor hemos recurrido a mecanismos como la información, las sanciones, la acreditación de identidad, la formación de usuarios... ¿Es suficiente? ¿Sabemos el número de 'no cumplidores' y por qué no cumplen? Un alto funcionario de la Administración norteamericana de la época de la II Guerra Mundial decía que "el 20% de la población cumple automaticamente con cualquier norma, el 5 % intenta evadirla y el 75% restante cumple si ese 5% es pillado y castigado" (3). ¿Ocurre lo mismo en las bibliotecas?... Lo que me interesa de todos estos planteamientos es la idea de repensar la gestión de la calidad en las bibliotecas y orientarla, sobre todo, a mejorar la calidad funcional con objeto de incrementar el porcentaje de cumplidores.

En resumen: si queremos mejorar la relación calidad/precio que ofrecen nuestras bibliotecas (servicio bibliotecario/cumplimiento de los usuarios) quizás podríamos empezar por facilitar ese cumplimiento mejorando las normas con las que imponemos obligaciones a los usuarios. Para ello podemos aplicar el principio de la "orientación al cliente" y, por ejemplo, tratar de premiar al cumplidor (ahora con frecuencia es el free rider el que se ve favorecido), facilitar más información o esforzarse por obtener más feedback.

Lo dicho: calidad y buen servicio, aunque no haya beneficio...


(1) J.Alford and R. Speed, "Client focus in regulatory agencies: oxymoron or opportunity", Public Management Review, 8, 2 (2006)
(3) C. Pollitt, El gerencialismo y los servicios públicos, Instituto de Estudios Fiscales, 1993
(3) C. Hood,
Administrative Analysis: an Introducion to Rules, Enforcement and Organizations, Wheatsheaf Books, 1986




lunes, 20 de octubre de 2008

Ratones y ratonas de biblioteca


El otro día, leyendo el resumen del fragmento de un cuento (1) que mi hijo pequeño había hecho para el 'cole', me topé con una historia incompleta que me dio que pensar. El texto trataba de unos ratoncitos que limitaban su espacio vital a tan sólo una de las habitaciones de las que había en una casa. Llamaban a esa habitación “el Palacio de Papel” (era, claro está, la biblioteca). Ese era el todo el mundo que conocían y en él se desenvolvían a las mil maravillas.... “Y es que la vida de los ratones de biblioteca es como un milagro (...) Comen lo que leen y leen lo que comen"; o "nada de lo que sucediera al otro lado de esas cuatro paredes parecía importarles un comino". Nadie quería salir de allí salvo un joven ratón, de nombre Justino, que añoraba salir al exterior aunque eso conllevara exponerse a peligros e incomodidades. Justino, además de incauto, estaba enamorado de una tal Idolina y le pidió que se fugara con él. Ante la proposición (supongo que honesta – es un cuento infantil, no lo olvidemos -) Idolina dudó, pero finalmente decidió quedarse en el Palacio de Papel ("el papel es para mí la vida, todo lo que yo soy me lo han dado los libros. Prefiero estudiar lo que es el frío antes que sentir sobre mi carne sus picaduras").

No es raro encontrarse con bibliotecarios/as que prefieren permanecer en el Palacio de Papel. Hace un par de años, un editorial de la revista Portal (2) hablaba de los bibliotecarios como de una "aristocracia académica", junto con referees y editores. La tecnología está cambiando tan profundamente las bibliotecas que - si se me permite el juego de palabras - la pérdida de importancia del papel impreso en las colecciones hace que la "aristocracia bibliotecaria" corra el riesgo de perder su papel (cuando no los papeles). Actitudes de rechazo, banalización, ignorancia olímpica, desprecio... de todo aquello que suene a gestión y a tecnología menudean entre miembros (y "miembras") de esa aristocracia del Palacio de Papel que suelen parapetarse tras la defensa del libro para no tener que salir de palacio. Otros, como Idolina, no acaban de decidirse. Creo que el futuro de las bibliotecas no depende tanto (o sólo) de la defensa del libro como del cuidado de los usuarios. Como dice Karen G. Scheinder (3), "las bibliotecas tienen que ver con la gente, no con los libros".

(1) J.Zafra, El palacio de papel, Anaya, 1998

(2) I.R. Cruz, “Challenging ISI Thomson Scientific’s Journal Citation Reports: Deconstructing ‘objective’, ‘impact’, and ‘global’,
Portal: Libraries and the Academy, 8, 1 (2006)

(3) K.G. Schneider, "The McLibary Syndrome",
American Libraries, (1998)

domingo, 12 de octubre de 2008

Administrar y gestionar; no es lo mismo

Según Henry Comte (1) la diferencia entre administrar y gestionar es sobre todo de perspectiva. La administración tiene que ver principalmente con los aspectos normativos y técnicos del funcionamiento de una organización. De este modo, un servicio o una organización bien administrado es el que actúa en la estricta observancia de la normativa y que, en un plano más práctico, funciona en condiciones satisfactorias de orden, regularidad y calidad técnica (en otro post volveré sobre la 'calidad técnica'). Por su parte, la noción de gestión introduce la perspectiva económica, de suerte que una buena gestión se produce cuando a partir de una determinada asiganción de medios se produce/ofrece un bien/servicio máximo (i.e. eficiencia).

Peter Drucker lo deja bien claro cuando define el management: "el management, si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa, debe poner siempre en primer lugar a la realización económica (economic performance)" (2).

Tal como funciona y evoluciona el mundo, me temo que las bibliotecas deben dejar de limitarse a administrar para enfocarse mucho más a la gestión.

(1) H. Comte, "Introduction à la gestion dans les bibliothèques", ABF. Bulletin d'informations, 97 (1977)
(2) en G. Stein,
El arte de gobernar según Peter Drucker, (3ª ed.), Gestión 2000, 2008

sábado, 11 de octubre de 2008

¿Baing?

BAING es el acrónimo de “bibliotecario altamente interesado en la gestión” (el nombre se lo debo a mi buen amigo J. Van Loon). Alejandro Piscitelli (1) dice que los blogs no distribuyen la información sino que la fijan en un sitio. BAING nace de esa idea: fijar en un sitio las ideas y reflexiones que me suscitan mis lecturas sobre gestión pública y privada. Es un blog que me sirve para ‘pensar en voz alta’ y, en su caso, poner mis ideas a prueba de aquellos a quienes puedan interesar. Las bibliotecas, en especial las universitarias, están experimentando un incierto proceso de cambio (acaso de transformación). A mi modo de ver, la necesidad de más y mejor gestión en las bibliotecas no es tanto una respuesta al cambio, como un ingrediente del propio cambio. En tales circunstancias, creo que los bibliotecarios debemos interesarnos más por la gestión. ¡Apunten, disparen... baing!

(1) A. Piscitelli, Internet, la imprenta del siglo XXI, Gedisa, 2005