Liderazgo discreto

Hace unos días organicé en la Biblioteca que dirijo unas jornadas de trabajo de “construcción de equipos” con personas que, por razón del cargo, deben formar parte del equipo directivo de la Biblioteca. Las sesiones estuvieron dirigidas (y francamente bien, por cierto) por María González, de In Out Consulting. Una de las dinámicas empleada por María tenia, entre otros, el propósito de diagnosticar cuestiones relativas al liderazgo. En la reunión de conclusiones se suscitó el debate sobre el liderazgo, su necesidad, su viabilidad, etc. Un tema sobre el que soy algo escéptico desde que leí El fin de la superstición en el management de Pfeffer y Sutton (1).

Parece existir unanimidad entre los teóricos y prácticos del management empresarial en enfatizar el valor del liderazgo y los líderes. En el campo de la gestión pública también son muchos los que predican lo mismo por más que el liderazgo en el ámbito público sea un asunto aún más complicado, si cabe, que en el ámbito empresarial. En el blog de Antonio Arias acabo de enterarme por un post del 6 de noviembre de la publicación del libro coordinado por Francisco Longo y Tamyko Ysa, Los escenarios de la gestión pública del siglo XXI (que - ¡muchas gracias! - se puede descargar gratuitamente en formato pdf). Este libro contiene un capítulo firmado por Carlos Losada, profesor de ESADE, titulado “Liderar en el ámbito público” que, por supuesto, afirma la necesidad del liderazgo en la gestión pública. Según Losada “el liderazgo es como una caja negra capaz de explicar éxitos y fracasos en la acción pública”, algo que nos recuerda la teoría del “romance del liderazgo” de Meidl y otros (2) según la cual predomina una concepción romántica del liderazgo que sobrevalora al líder al atribuirle una influencia sobre la realidad de las organizaciones mucho mayor de la que verdaderamente tienen o pueden tener.

No se trata de renegar del liderazgo, sino más bien de matizarlo un poco más. Como apuntan Pfeffer y Sutton, es posible que estemos obsesionados con el liderazgo cuando, con frecuencia, los líderes tienen mucha menos influencia sobre el rendimiento de las organizaciones de lo creemos: "los estudios de líderes (...) revelan que el rendimiento empresarial viene determinado, en gran parte, por factores que ninguna persona - ni siquiera el líder - puede controlar”. Aunque no rechazan el liderazgo, sí que relativizan su valor cuando, por ejemplo, dicen que "evitar a los líderes pésimos puede ser un objetivo crucial, a lo mejor más importante que conseguir a líderes excelentes". De ahí su visión más matizada del liderazgo y los líderes a los que asignan un papel de arquitectos: “la mejor forma de entender el liderazgo es como labor de construcción de sistemas, equipos y culturas empresariales, como de establecimiento de las condiciones y precondiciones para que los demás prosperen”, es decir, de “sistemas en los cuales las acciones de pocas personas poderosas y magníficamente dotadas importen lo menos posible”. Como nuestros autores dejan caer, “a veces el mejor líder es el que no lidera”.

Para ellos el liderazgo consiste sobre todo en construir un equipo eficaz ya que “los grupos más eficientes obtienen resultados mejores que las personas más eficaces, porque los grupos pueden aprovecharse de la sabiduría colectiva y de la perspectiva de múltiples personas, mientras que los criterios individuales reflejan las habilidades y las perspectivas más limitadas de sólo una persona”. Nótese que Pfeffer y Sutton hablan de grupos ‘eficientes’ (algo que me hace evocar lo difícil que resulta lograr que un grupo sea eficiente, sobre todo en entornos de gestión como las universidades públicas españolas).

En conclusión, parece que liderazgo sí, pero que no se note; es decir, liderazgo discreto


(1) J.Pfeffer, R.I. Sutton, El fin de la superstición en el management, Urano, 2007
(2) J.R.Meidl, S.B. Ehrlich and J.M. Dukerich, “The Romance of Leadership”, Administrative Science Quarterly, 30 (1985)