Crisis y bibliotecas universitarias (la papilla teórica)

longzijun, "Teddy Bear Photoshoot 14"
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A principios del pasado mes de abril fui invitado a participar en un encuentro de bibliotecarios de universidades italianas en Fiesole, cerca de Florencia. Me pidieron que hablara sobre la crisis, lo cual hice con una conferencia titulada "Bibliotecas universitarias y crisis: papilla teórica y tramoya matemática". Eso de la papilla y la tramoya lo tomé de una frase oída a un compañero (y-sin-embargo-amigo) de mi universidad. Según este avezado funcionario, los presupuestos, los proyectos, los informes, etc. se componen de dos partes: la papilla teórica y la tramoya matemática (la teoría y los números, para entendernos...).  Este post sólo recoge la papilla teórica en torno a cómo afrontar la crisis económica en las bibliotecas universitarias...

Como quiera que en España la mayoría de las universidades son públicas, las dificultades financieras y los recortes en los servicios públicos son problemas a los que las bibliotecas universitarias no pueden escapar. Los presupuestos bibliotecarios disminuyen y no es esperable que en los próximos años vayamos a recuperar los niveles anteriores de financiación.  Estamos atrapados entre unos presupuestos menguantes, unos precios que suben y unas demandas crecientes de los usuarios.  El impacto de la crisis económica se complica además por otras dos crisis que también padecemos: la crisis de la universidad y la crisis de identidad de las bibliotecas universitarias. La combinación de este trío de crisis genera un escenario de incertidumbre marcado por la amenaza de que las bibliotecas universitarias se vayan desdibujando, desvaneciendo o, según algunos, hasta acaben por desaparecer. En semejante situación parece lógico que nos interesemos por todo aquello que pueda contribuir a asegurar nuestra supervivencia y desarrollo. Si hasta hace poco el desarrollo de las bibliotecas universitarias se asociaba a un gasto creciente y, por tanto, a unos presupuestos también crecientes, hoy no parece que podamos seguir por ese camino porque, como ha puesto de manifiesto esta crisis nuestra de cada día, los recursos públicos no son ilimitados ni elásticos. ¿Cómo podemos, entonces, garantizar nuestra supervivencia?

La cuestión de la perdurabilidad de las organizaciones es algo que ha ocupado al gurú del management Jim Collins que, tras estudiar un número considerable de empresas, llegó a la conclusión de que "lo más importante para las organizaciones perdurables son sus valores fundamentales" [core values] (1).  Se trata de entre tres y cinco valores intemporales que (y ahí está la "gracia") no pueden ser decididos o impuestos por los directivos, sino que deben ser descubiertos. [Por tener un punto de partida, podemos definir los valores como "cualidades o criterios importantes que tienen un cierto peso en la elección de la forma de actuar" (2)]. Según Collins, el descubrimiento de tales valores no resulta sencillo porque de entrada hay que ser capaz de distinguirlos de otras cosas que no lo son pero que con frecuencia creemos que lo son: estrategias, prácticas, normas culturales, etc.  Mientras los core values son perdurables, esas otras cosas son/deben ser cambiantes. El secreto está en que esas prácticas, normas y estrategias, aunque cambien, permanezcan siempre alineadas con los valores fundamentales. Ese es el segundo gran componente de la perdurabilidad: la alineación de valores y actuaciones. ¿Sabríamos descubrir los valores fundamentales de nuestras bibliotecas?...

Con todo, la cuestión de tener unos valores sólidos e inmutables parece complicada en estos tiempos modernos o "líquidos" como los llama Zygmunt Bauman. Según este pensador polaco, vivimos en un mundo sometido a un cambio acelerado, un mundo inestable sin verdaderos puntos de referencia, esto es, un mundo líquido en el que "la transitoriedad ha sustituido a la durabilidad en la cima de la tabla de valores" (3).  A la luz de esta idea cabe dudar sobre si son posibles esos valores inmutables que tanto podrían contribuir a la supervivencia de las bibliotecas. Menos mal que otro estudioso de la perdurabilidad de las organizaciones, Christian Stadler, nos da una pista al explicar uno de los principios del éxito duradero (ser cauto ante el cambio): "las empresas excelentes (...) afrontan el cambio radical sólo en momentos muy concretos de su historia. Saltar de novedad en novedad no es para ellas. Utilizan sus principios y sus valores fundamentales como guías, enfrentándose al cambio de una manera culturalmente sensible que requiere mucha paciencia" (4).

Volvamos a los tiempos líquidos en los que, para poder sobrevivir, los seres humanos tenemos, según psicólogos y sociólogos, que construir y reconstruir de forma perpetua nuestra identidad.  Necesitamos de una narrativa personal coherente de nuestras vidas (5) en la que el pasado ocupa un lugar clave en tanto hilo conductor. Sometemos nuestro pasado a un proceso de actualización con objeto de encontrarle un significado para nuestro presente y nuestro futuro.  En última instancia esa narrativa se relaciona con el hecho de decidir (o saber) para qué estamos aquí desde la imposibilidad de recomenzar de cero. Según el filósofo alemán Odo Marquard, esa imposibilidad de recomenzar hace que las personas reciclemos nuestro pasado de forma que una buena parte de nuestras actuaciones responde a esa voluntad de integrar el cambio manteniendo lazos con el pasado. Es lo que Marquard llama el "efecto del osito de peluche": un objeto que nos reconforta y da estabilidad en un período de cambios. En definitiva se trata de asegurar la continuidad de nuestra identidad a lo largo de nuestra existencia.

Si, como se dijo al principio, las bibliotecas universitarias están en situación de incertidumbre, quizás deberían también construirse su narrativa "personal" y someter a actualización los elementos de su pasado.  Por eso, en un momento de crisis como este, las bibliotecas en lugar de preguntarse qué tienen que hacer para sobrevivir, acaso deberían preguntarse para qué están aquí. Afortunadamente esto ya lo hizo un bibliotecario, David Lewis, en 1998 (6) y lo ha vuelto a hacer muy recientemente (7). Su respuesta es que debemos ver las bibliotecas como un "information subsidy" (una subvención de la información). Eso lo que hemos que mantener como sea, bien como uno de esos core values que invocan los gurús de la perdurabilidad, bien como el "osito de peluche" que conecta pasado, presente y futuro.

Mientras la información estuvo mayoritariamente en soporte papel, la estrategia para llevar a cabo esa subvención consistió en comprar y almacenar los materiales just-in-time y ponerlos a disposición del público en instalaciones físicas y mediante servicios presenciales. Ahora, en el mundo digital, aunque se mantiene la necesidad de la subvención, las coordenadas han cambiado como apunta Lewis: "en el mundo de la información en red (...) la información no requiere de colecciones físicas ubicadas cerca de los usuarios, y los requisitos de su organización y preservación son completamente diferentes a los de las colecciones impresas. Con todo, se sigue necesitando subvención si queremos que la información sea plenamente utilizada y sus beneficios maximizados. La forma en que se aplica esa subvención cambia, pero no su necesidad.  Esta es la primera y más importante cuestión que los bibliotecarios deben entender al pasar al mundo post-impreso.  La red sin subvención pública será tan ineficaz como lo hubiera sido el mundo impreso sin bibliotecas".

Según este bibliotecario las nuevas condiciones de la subvención de la información en red revisten dos formas principales: a) contratar derechos de acceso a contenidos propietarios para ponerlos a disposición de nuestra comunidad de usuarios, y b) crear y poner en la red contenidos valiosos para los usuarios pero para los que no existe un mercado rentable. Lo primero tiene que ver con los big deals, las licencias, los consorcios, los e-books, etc.; lo segundo, con la digitalización, el open access, los metadatos, la preservación digital... 

En resumen, ¿para qué está aquí la biblioteca universitaria?: para formar y gestionar un recurso de uso común formado por una colección de recursos de información científica abierta de forma gratuita a toda la comunidad universitaria.  Si esa es nuestra razón de ser, parece que en esta época de crisis y recortes es más apremiante que nunca gestionar bien los medios que se nos confían para seguir haciendo posible esa subvención. Así, quizás deberíamos revisar qué es lo que debemos subvencionar. Y puesto que no todo puede ser subvencionado, empezar a priorizar, a negociar mejor, a buscar medios alternativos de aprovisionarnos de información y a jugar más firmemente la carta de la cooperación.

De lo dicho hasta aquí cabe pensar que la base de la actitivad bibliotecaria es la colección entendida en los términos propuestos por la ARL: "instead of describing collections as 'those things owned', a better definition may be 'information resources for which the library invests financial resources - directly or indirectly - to manage, service, or preserve on behalf of library users, regardless of the location of content'. Collections now include resources owned by the library and those accessed in remote locations..." (8).

Partiendo de la colección como un recurso común (y recogiendo una idea del propio David Lewis) podemos considerarla como un commons tal como hacen Gary D. Byrd (9), Philip M. Davis (10) o Nancy Kranich (11). Un recurso de uso común que como tal es susceptible de verse afectado por la "tragedia de los commons" descrita en 1968 por Garrett Hardin: los usuarios de los recursos comunes, guiados exclusivamente por su interés personal, acaban por agotar o deteriorar el recurso común. De ahí la necesidad de adoptar medidas que permitan eludir esa tragedia, algo que se refleja en algunas definiciones más completas de commons como la que propone Charlotte Hess (12): "a resource shared by a group where the resource is vulnerable to enclosure, overuse and social dilemmas. Unlike a public good, it requires management and protection in order tu sustain it".

Al principio las colecciones bibliotecarias estaban compuestas de objetos físicos (libros, revistas en papel) con características propias de lo que los economistas llaman "bienes rivales" (un bien cuyo uso por un individuo impide que los demás lo utilicen).  Así, p.ej., cuando un libro estaba en poder de un profesor, no podía ser utilizado por otro usuario de la biblioteca (a menos, claro está, que hubiese ejemplares múltiples). Esa rivalidad y la naturaleza física de las bibliotecas propiciaban comportamientos gorrones (free-rider) y egoístas por parte de algunos usuarios. Todos conocemos casos de usuarios que no devuelven los libros prestados, que los sustraen o que los esconden/descolocan en las estanterías para que nadie los pueda encontrar.  La tecnología digital elimina esa rivalidad al permitir el uso concurrente de los recursos digitales a un número ilimitado (o suficientemente grande) de usuarios.  Sin embargo, los big deals, los e-books y otros recursos-e introducen otros elementos trágicos que complican la sostenibilidad de las colecciones en diversas formas (detracción de recursos económicos para su mantenimiento, exigencias de infraestructura tecnológica, pérdida de "soberanía" en favor de los consorcios, etc.) y que desplazan la tragedia al terreno de las finanzas bibliotecarias.

El recurso principal para formar, enriquecer y mantener la colección bibliotecaria es el presupuesto. Gracias a él podemos subvencionar la información que necesitan nuestros usuarios.  Sin embargo, debido a los principios de la biblioteconomía y a la tradición de la autonomía universitaria, las bibliotecas universitarias no suelen controlar al cien por cien la gestión de sus presupuestos. Diversos agentes (facultades, escuelas, departamentos, bibliotecas descentralizadas, etc.) intervienen directa o indirectamente en la formación, distribución y gasto de ese prespuesto abriendo la puerta a la tragedia de los "budgetary commons" (según los entendidos en la materia, cuantos más actores intervengan en la formación y gasto del presupuesto, peor) (13).  Así, se puede llegar a producir la tragedia del presupuesto común mediante su parcelación o apropiación (enclosures) por diversos actores.  Debido a ello puede que no sea suficiente con gestionar eficazmente el presupuesto, sino que también habría que procurar gobernarlo [entendiendo "gobernar" en su sentido de gobernanza: "procesos colectivos, formales e informales, que determinan, en una sociedad dada y con respecto a los asuntos públicos, la manera en que se toman las decisiones y las normas e instituciones para ello" (14)].  Como dice el autor de esta definición, Marc Hufty, la gobernanza no es un concepto nuevo ya que ha existido siempre porque la sociedad o los grupos grandes necesitan tomar decisiones para poder existir. Por esto, debido a que el proceso presupuestario de las bibliotecas (cantidades, reparto, gasto....) se basa en la toma de decisiones que involucran a una multiplicidad de actores, podríamos pensar en términos de su gobernanza además de su gestión.

Todo lo visto hasta aquí, se mezcla y bate bien para hacer una "papilla teórica" que más o menos podría enunciarse como sigue: las bibliotecas universitarias tienen como cometido principal constituir y gestionar un commons de recursos de información abierto al uso de toda la comunidad universitaria y de modo gratuito (de ahí que hablemos de subvención). Una vez constituido ese commons, hay que mantenerlo y mejorarlo, lo cual requiere por parte de la biblioteca no sólo gestión, sino también emplear mecanismos de gobernanza con objeto de evitar la tragedia del commons.  De no lograrlo, es posible que, por un lado, la biblioteca se vaya desdibujando, y, por otro, que la comunidad universitaria caiga en situación de "nueva pobreza informativa": aunque sus miembros tienen conocimientos, equipamientos y conectividad, carecen de acceso a la información científica debido a sus altos costes y las restricciones que imponen las licencias de uso (15).

Y hasta aquí la papilla teórica... (en el café que siguió a mi conferencia, uno de los asistentes se me acercó y, esbozando una sonrisa, me dio su particular opinión de lo que había oído diciendo aquello de "se non è vero, è ben trovato"... ;-)

(1) J.Collins, "Aligning Action and Values", Leader to Leader, 1 (1996)
(2) Z.Van der Wal, G.De Graaf and K.Lasthuizen, "What's valued most? Similarities and differences between the organizational values of the public and private sectors, Public Administration, 86, 2 (2008)
(3) Z.Bauman and K.Tester, Conversations with Zygmunt Bauman, 2001
(4) C.Stadler, "The Four Principles of Enduring Success", Harvard Business Review, 85,7-8 (2007)
(5) P.Rojas Gaviria and C.Bluemelhuber, "Consumers' transformations in a liquid society: introducing the concepts of autobiographical-concern and desire-assemblage", Journal of Consumer Behaviour, 9, 2 (2010)
(6) D.S.Lewis, "What if Libraries Are Artifact-Bound Institutions?", Information Technology and Libraries, 17, 1 (1998)
(7) D.S.Lewis, "From Stacks to the Web: The Transformations of Academic Library Collecting", College & Research Libraries, 74, 2 (2013)
(8) ARL, "Collections & Access for the 21st-Century Scholar: Changing Roles of Research Libraries, A Report from the ARL Collections & Access Issues Task Force", ARL Bimonthly Report, 225 (2002)
(9) G.D. Byrd, "An Economic Commons Tragedy for Research Libraries: Scholarly Journal Publishing and Pricing Trends", College & Research Libraries, 51, 3 (1990)
(10) P.M. Davis, "Tragedy of the Commons Revisited: Librarians, Publishers, Faculty and the Demise of a Public Resource", portal: Libraries and the Academy, 3, 4 (2003)
(11) N.Kranich, "The Role of Research Libraries in Conceptualizing and Fostering Scholarly Commons", Workshop in Political Theory & Policy Analysis, 2004
(12) C.Hess, Mapping the New Commons, 2008
(13) R.Raudla, "Governing budgetary commons: what can we learn from Elinor Ostrom"?, European Journal of Law and Economics, 30, 3 (2010).
(14) M.Hufty, "La gouvernance est-elle un concept opérationnel? Proposition pour un cadre analytique", Fédéralisme Régionalisme, 7, 2 (2007)
(15) Para el concepto de "nueva pobreza informativa" ver L.Bradley & B.Soldo, "The New Information Poor: How Limited Access to Digital Scholarly Resources Impacts Higher Education", The Serials Librarian, 61, 3-4 (2011).