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| Mohamed Iujaz Zuhair "Kunda Bandos" Flickr |
Comencé mi intervención hablando de los ritos, es decir, de la participación del personal (una de las claves el éxito/fracaso de la gestión de la calidad). Para ello me basé en una investigación de profesores de la universidad canadiense de Laval (1) en empresas de Quebec con certificación ISO 9001. Estos investigadores comprobaron que en la mayoría de los casos la norma 9001 había sido implantada superficialmente quedando la gestión de la calidad como algo ritual. La causa parecía estar en el grado de compromiso de la gente que trabajaba en dichas empresas. En concreto hallaron cuatro perfiles: los disidentes (consideraban que ISO 9001 no valía para nada), los entusiastas de la calidad (ISO era una buena herramienta para gestionar la empresa pero también servía para mejorar la imagen exterior de la empresa y su capacidad de competir), los integradores ISO (la norma era útil para mejorar la gestión de la empresa, pero no aportaba nada de cara al exterior) y los integradores ceremoniales (la certificación era un fin en sí misma y por razones de prestigio y de marketing, pero no una herramienta para mejorar y gestionar la calidad). Los investigadores descubrieron también que la importancia de estos grupos variaba en función del tamaño de la empresa (dado que las empresas medianas son las más parecidas en tamaño a las bibliotecas universitarias, presenté los porcentajes que para cada grupo daban los investigadores en tales empresas: 20% de disidentes, 28% de integradores rituales, 21% de integradores ISO y 31% de entusiastas). Aunque, como dije en mi charla, no sabría estimar esos porcentajes para las bibliotecas universitarias o las universidades que hoy practican la gestión de la calidad, sí que podría afirmar que disidentes y entusiastas hay pocos (aunque, haberlos “hailos”), y que la mayoría se conduce como integradores (y quizá más como integradores ceremoniales que como integradores ISO)... Como decía aquel, ¡atención, pregunta!: ¿cómo aumentar el número de entusiastas o, al menos, el de integradores ISO?
Parte de la respuesta debería venir del liderazgo de la alta dirección que se recogía en mi título en la figura de los reyes. Empecé por recordar la definición que da ISO 9000 de alta dirección (“persona o grupo de personas que dirige y controla al más alto nivel una organización”) para, a continuación, afirmar que a la luz de la misma cabía pensar que los/as directores/as de las bibliotecas universitarias no agotan el concepto de la alta dirección, sino que éste debe ampliarse a rectores, vicerrectores y gerentes. Al fin y al cabo son ellos los que deciden implantar y certificar sistemas de gestión de la calidad en las bibliotecas, otras unidades universitarias o la universidad en su conjunto. Si de lo que se trata es de conseguir que el personal participe (esto es, que haya más entusiastas e integradores ISO), la alta dirección debería comenzar por explicar "para qué" la gestión de la calidad. Para ilustrar las posibles respuestas a este interrogante tomé pie en otro artículo de investigadores canadienses sobre la adopción de la planificación estratégica y de la gestión de la calidad por los hospitales públicos de ese país (2). Lo que descubrieron fue que la aplicación de esas técnicas adolecía de desajustes entre lo que éstas postulaban y lo que con ellas hacían los hospitales adoptantes. Distinguieron así cuatro situaciones posibles: “acoplamiento débil” o loose coupling (adopción superficial de la técnica sin introducir cambios en la organización), “customización” (adaptación de la técnica para acomodarla al funcionamiento de la organización que, a su vez, hacía algunos ajustes para facilitar la adaptación), “transformación de la organización” (para hacerla funcionar de acuerdo con los postulados de la técnica) y, por último, “corrupción de la técnica” (que se desvirtúa y modifica con objeto de perpetuar el modo de funcionar de la organización y el statu quo). En el caso de la gestión de la calidad, los investigadores detectaron que todos los hospitales incurrieron en su acoplamiento débil o en su corrupción. Únicamente hallaron un caso de “customización” que, además, no era de un hospital sino de un servicio de mantenimiento que en lugar de atenerse al ritmo (y al rito) de la implantación de la gestión de la calidad en su hospital, emprendió un camino propio, más resuelto. Un camino que condujo a lo que los autores llaman una quality-driven island (isla orientada a la calidad), exitosa, desde luego, pero sin apenas repercusión sobre el funcionamiento del hospital en su conjunto... ¡Atención, pregunta!: quienes deciden implantar la gestión de la calidad en las universidades o en sus bibliotecas, ¿están pensado en la transformación de la universidad o en otras cosas?
El tercer componente de mi crítica, las islas, tenía que ver con la integración de los proveedores internos. Para introducir el tema traje a colación algo que dijo el director de la biblioteca de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), Joan Ramón Gómez Escofet, con ocasión de una breve encuesta que hicimos en 2008 en la Biblioteca de la UVigo entre los directores de bibliotecas universitarias con certificación ISO 9001. Ante la pregunta sobre las dificultades halladas en la implantación de ISO 9001, Joan Ramón (voz muy autorizada en la medida en que la biblioteca de la UAB fue la pionera en España en este terreno), dijo lo siguiente:
La verdad es que no tengo claro si, en la implantación de la gestión de la calidad, los dirigentes universitarios han utilizado de forma deliberada esa estrategia “insular” o simplemente han aplicado el "sentido común". Del mismo modo, desconozco si los ejemplos insulares han logrado propagarse. Y aunque hay universidades que han preferido implantar la gestión de la calidad de manera global, también las hay que han optado por hacerlo en entornos/unidades limitadas (en muchos casos con la biblioteca en vanguardia). A mi juicio - y así lo dije en mi charla - ese enfoque de “islas de excelencia” no resulta del todo eficaz en las universidades en la medida en que hace que esos proveedores internos que decía Gómez Escofet no participen de la misma dinámica de la calidad. Debido a esa falta de soporte de las personas y unidades que conforman la base de proveedores internos, se desactiva la mejora continua y otras bases de la gestión de la calidad. Veamos un ejemplo bibliotecario de esta situación: el servicio que prestan las bibliotecas a los alumnos poniendo a su disposición ejemplares de la bibliografía que los docentes recomiendan para sus asignaturas. En la prestación de dicho servicio los docentes actúan como proveedores internos de la biblioteca, siendo la emisión, actualización y difusión pública de las bibliografías el producto que necesita la biblioteca para prestar el servicio. Si los docentes incumplen o se retrasan en la difusión de sus bibliografías recomendadas, la biblioteca tiene dificultades para prestar el servicio prometido a los alumnos. ¿Qué poder tiene en este caso la biblioteca (isla de excelencia) para apremiar a sus proveedores internos de bibliografías recomendadas?... Si toda la universidad actuara bajo un sistema de gestión de la calidad posiblemente ese problema no existiría.
“… comprender y hacer comprender que la calidad del servicio de biblioteca no depende exclusivamente de la profesionalidad de su personal, sino también de la profesionalidad y compromiso de otros servicios universitarios que son proveedores internos y de los cuales somos clientes cautivos”.Es posible que este problema tenga que ver con el enfoque de "islas de excelencia" que defiende el profesor Carles Ramió, de la Universidad Pompeu Fabra. En opinión de este experto en gestión pública, el fracaso de las iniciativas globales de reforma o de modernización de las Administraciones públicas aconseja centrar las mismas en ámbitos o unidades concretas con objeto de que luego se vayan propagando a otras unidades y, así, al conjunto de la Administración. Esas unidades pioneras serían las "islas de excelencia".
La verdad es que no tengo claro si, en la implantación de la gestión de la calidad, los dirigentes universitarios han utilizado de forma deliberada esa estrategia “insular” o simplemente han aplicado el "sentido común". Del mismo modo, desconozco si los ejemplos insulares han logrado propagarse. Y aunque hay universidades que han preferido implantar la gestión de la calidad de manera global, también las hay que han optado por hacerlo en entornos/unidades limitadas (en muchos casos con la biblioteca en vanguardia). A mi juicio - y así lo dije en mi charla - ese enfoque de “islas de excelencia” no resulta del todo eficaz en las universidades en la medida en que hace que esos proveedores internos que decía Gómez Escofet no participen de la misma dinámica de la calidad. Debido a esa falta de soporte de las personas y unidades que conforman la base de proveedores internos, se desactiva la mejora continua y otras bases de la gestión de la calidad. Veamos un ejemplo bibliotecario de esta situación: el servicio que prestan las bibliotecas a los alumnos poniendo a su disposición ejemplares de la bibliografía que los docentes recomiendan para sus asignaturas. En la prestación de dicho servicio los docentes actúan como proveedores internos de la biblioteca, siendo la emisión, actualización y difusión pública de las bibliografías el producto que necesita la biblioteca para prestar el servicio. Si los docentes incumplen o se retrasan en la difusión de sus bibliografías recomendadas, la biblioteca tiene dificultades para prestar el servicio prometido a los alumnos. ¿Qué poder tiene en este caso la biblioteca (isla de excelencia) para apremiar a sus proveedores internos de bibliografías recomendadas?... Si toda la universidad actuara bajo un sistema de gestión de la calidad posiblemente ese problema no existiría.
Vayamos ahora a la parte "constructiva" de la crítica. Como no me gusta ir de aguafiestas por la vida, en mi charla también expuse (más bien enuncié) tres pasos a dar para tratar de llevar la gestión de la calidad a buen puerto: a) reconsiderar la estrategia de las "islas de excelencia"; b) requerir un papel más activo de la alta dirección a la hora de explicar más y mejor por y para qué quiere implantar la gestión de la calidad; y c) hacer un llamamiento a las Administraciones educativas (que ejercen presión externa en pro de las certificaciones) para que consoliden y favorezcan la gestión de la calidad (y no estoy pensando en líneas de financiación o similares).
En el feedback posterior a la charla comprobé, como era de esperar, que no todo el mundo estaba de acuerdo conmigo (¡menos mal!). Hasta hubo quien consideró que "me estaba cargando” la gestión de la calidad. Nada de eso. La gestión de la calidad ofrece, ante todo, método. Método para gestionar y mejorar continuamente, lo cual es de gran ayuda para cualquier gestor público. El problema no está tanto en el sistema o la metodología, sino en el uso que hacemos de ellos. Supongo que ese uso imperfecto viene bastante determinado por la naturaleza de organizaciones débilmente acopladas que tienen las universidades. Ese concepto de "acoplamiento débil" (que ya hemos citado antes), lo introduce Karl Weick en su artículo fundacional (3) recurriendo a la siguiente analogía que reproduzco traducida:
“imagina que eres el árbitro, el entrenador, un jugador o un espectador de un partido de fútbol poco convencional. El terreno de juego es redondo. Hay varias porterías esparcidas al azar alrededor de un campo circular. La gente puede entrar y salir del juego cuando quiera. Pueden chutar al balón cuando quieran. Pueden decir “esa es mi portería” cuando quieran, tantas veces como quieran y para cuántos goles quieran. El juego tiene lugar en un campo inclinado y es jugado como si tuviese sentido. Si, en este ejemplo, sustituyes a los árbitros por los directores, a los entrenadores por profesores, a los jugadores por estudiantes, a los espectadores por los padres y al fútbol por la educación, tienes una descripción igualmente no convencional de las organizaciones educativas”
Con esto entraríamos en la parte "reconstructiva" de mi crítica que en realidad no formó parte de mi intervención (a causa de la limitación del tiempo de exposición fijada por el Foro), pero que sí incluyo en esta version extended de la charla. De entrada, según los teóricos de la organización, la existencia de organizaciones débilmente acopladas no es en sí misma negativa, de modo que su caracterización se hace con finalidad descriptiva. Es más, el acoplamiento débil parece resultar especialmente indicado para las instituciones educativas. Según Ingersoll (4) cinco son las características básicas de las organizaciones débilmente acopladas: a) metas y objetivos poco claros, diversos o ambiguos, b) bajos niveles de coordinación entre las actividades productivas desarrolladas por los trabajadores, c) bajos niveles de control organizacional, d) altos niveles de autonomía de los trabajadores y e) bajos niveles de poder de la dirección (managerial authority). Un buen análisis de las consecuencias del acoplamiento débil como forma de organizarse puede leerse en el artículo de López Yáñez y Rando González, “Condiciones organizativas de la enseñanza en la universidad” (5). Por su parte, Keeling, Underhile y Wall (6) aluden a la tensión entre las fuerzas centrífugas derivadas del acoplamiento débil y las centrípetas producto de las "expectativas de la rendición de cuentas que exigen vez más que el deber de informar [reporting] y la evaluación del desempeño institucional se hagan de forma transversal u horizontal".
Lo cierto es que esa fórmula organizativa complica mucho la implantación de sistemas o metodologías que, como la gestión de la calidad, tienen vocación transversal (incluso hasta cabría entender que cada elemento de la organización aspirara a tener su propio sistema de gestión de la calidad y, por tanto, a crear su propia "isla de excelencia). Estas condiciones de funcionamiento invitan a dudar de la idoneidad de implantar sistemas o técnicas provenientes de la gestión privada que parecen ir en sentido opuesto a la dinámica de la organización universitaria. Se plantea así un dilema entre mantener ese acoplamiento débil o ir a sistemas de organización más integrados y horizontales. En el trabajo antes citado de los hospitales canadienses, sus autores se refieren al hecho de que las organizaciones públicas suelen adoptar los métodos de gestión del sector privado para tratar de aumentar su legitimidad habida cuenta de la consideración que se otorga a tales métodos de racionales, modernos y avanzados. En todo caso, las tensiones que puede generar la adopción de estas técnicas en entornos débilmente acoplados aconsejan su "customización" tal como recientemente parece sugerir Daniel Lozeau (7). La gestión de la calidad es un caso muy significativo de esta situación. Como señala John Ovretveit (8), las concepciones empresariales de la calidad (satisfacción del cliente y adecuación al uso o fitness for purpose) no reflejan ni la economía de la calidad, ni el contexto legal y reglamentario que pesa sobre los servicios públicos. Por ello "un servicio público de calidad no es sólo aquel que produce clientes satisfechos, sino aquel que tiene que cumplir con otras normas de rango superior y actúa eficientemente". Partiendo de ello propone Ovretveit la siguiente definición de calidad del servicio público (que si bien está pensada para la sanidad, encaja bastante bien con muchos otros servicios públicos):
El problema es que las organizaciones públicas tienden a no complicarse mucho la vida y optan por enfocar la gestión de la calidad hacia - digamos - fórmulas "lights". Así, prefieren plantearse "la calidad" en términos de conformidad (con la norma y con las demandas de certificación que plantean las autoridades que otorgan la financiación), lo cual, por otra parte, se aviene bien con la condición burocrática de estas organizaciones. En contrapartida, se desvanece la gestión de la calidad entendida como (verdadera) orientación al cliente (es decir, aquella que va más allá del cumplimiento formal de aspectos como la recopilación de encuestas de opinión o la publicación de cartas de servicio, por poner algún ejemplo). Lo mismo le ocurre a la gestión de la calidad entendida como "buena gestión". En semejante contexto, las "islas de excelencia" deberían, en primer lugar, seguir con su trabajo de "customización" de la gestión de la calidad enfocándola cada vez más al "cliente" y la buena gestión. A partir de ahí, por aquello de que la esperanza es lo último que se pierde, se debería confiar en que la "estrategia insular" surta el efecto que pronostica el profesor Ramió y que la institución se pueble de islas de excelencia. En ese momento será hora de pasar del archipiélago a un sistema de gestión de la calidad más global.
(1) O. Boiral and M-J. Roy, “ISO 9000:
integration rationales and organizational impacts”, International Journal of Operations & Production Management,
27, 2 (2007) Lo cierto es que esa fórmula organizativa complica mucho la implantación de sistemas o metodologías que, como la gestión de la calidad, tienen vocación transversal (incluso hasta cabría entender que cada elemento de la organización aspirara a tener su propio sistema de gestión de la calidad y, por tanto, a crear su propia "isla de excelencia). Estas condiciones de funcionamiento invitan a dudar de la idoneidad de implantar sistemas o técnicas provenientes de la gestión privada que parecen ir en sentido opuesto a la dinámica de la organización universitaria. Se plantea así un dilema entre mantener ese acoplamiento débil o ir a sistemas de organización más integrados y horizontales. En el trabajo antes citado de los hospitales canadienses, sus autores se refieren al hecho de que las organizaciones públicas suelen adoptar los métodos de gestión del sector privado para tratar de aumentar su legitimidad habida cuenta de la consideración que se otorga a tales métodos de racionales, modernos y avanzados. En todo caso, las tensiones que puede generar la adopción de estas técnicas en entornos débilmente acoplados aconsejan su "customización" tal como recientemente parece sugerir Daniel Lozeau (7). La gestión de la calidad es un caso muy significativo de esta situación. Como señala John Ovretveit (8), las concepciones empresariales de la calidad (satisfacción del cliente y adecuación al uso o fitness for purpose) no reflejan ni la economía de la calidad, ni el contexto legal y reglamentario que pesa sobre los servicios públicos. Por ello "un servicio público de calidad no es sólo aquel que produce clientes satisfechos, sino aquel que tiene que cumplir con otras normas de rango superior y actúa eficientemente". Partiendo de ello propone Ovretveit la siguiente definición de calidad del servicio público (que si bien está pensada para la sanidad, encaja bastante bien con muchos otros servicios públicos):
"satisfacer las necesidades y deseos de aquellos que más necesitan los servicios, sin derroche y dentro de la normativa legal, los recursos disponibles y el control del servicio".Según este autor, la definición permite recoger las tres dimensiones de la calidad pública: los deseos del "cliente" (calidad para el cliente), las necesidades del "cliente" (calidad técnica o profesional) y la "buena gestión" o calidad de la gestión (controlar los costes, no derrochar y cumplir la legislación y la normativa). [Con respecto a la calidad técnica o profesional conviene aclarar que existen servicios (p. ej. la sanidad) en los que, en principio, los clientes no tienen capacidad técnica para determinar su calidad e incluso sus necesidades, requiriéndose de la intervención de un profesional (p.ej. el médico)].
El problema es que las organizaciones públicas tienden a no complicarse mucho la vida y optan por enfocar la gestión de la calidad hacia - digamos - fórmulas "lights". Así, prefieren plantearse "la calidad" en términos de conformidad (con la norma y con las demandas de certificación que plantean las autoridades que otorgan la financiación), lo cual, por otra parte, se aviene bien con la condición burocrática de estas organizaciones. En contrapartida, se desvanece la gestión de la calidad entendida como (verdadera) orientación al cliente (es decir, aquella que va más allá del cumplimiento formal de aspectos como la recopilación de encuestas de opinión o la publicación de cartas de servicio, por poner algún ejemplo). Lo mismo le ocurre a la gestión de la calidad entendida como "buena gestión". En semejante contexto, las "islas de excelencia" deberían, en primer lugar, seguir con su trabajo de "customización" de la gestión de la calidad enfocándola cada vez más al "cliente" y la buena gestión. A partir de ahí, por aquello de que la esperanza es lo último que se pierde, se debería confiar en que la "estrategia insular" surta el efecto que pronostica el profesor Ramió y que la institución se pueble de islas de excelencia. En ese momento será hora de pasar del archipiélago a un sistema de gestión de la calidad más global.
(2) D. Lozeau, A. Langley and J.-L. Denis, “The corruption of managerial techniques by organizations”, Human Relations, 55, 5 (2002)
(3) K.E. Weick,"Educational Organisations as Loosely Coupled Systems", Administrative Science Quarterly, 21 (1976)
(4) R.M. Ingersoll, "Loosely Coupled Organizations Revisited", Research in the Sociology of Organization, 11 (1993)
(5) J. López Yáñez, R, Rando González, "Condiciones organizativas de la enseñanza en la universidad", Bordón. Revista de Pedagogía, 54, 4 (2002)
(6) R.P. Keeling, R. Underhile and A.F. Wall, "Horizontal and Vertical Structures: the Dynamics of Organization in Higher Education", Liberal Education, 93, 4 (2007)
(7) D. Lozeau, "Le difficile ancrage da la gestion de la qualité dans les hôpitaux publics", Nouvelles pratiques sociales, 22, 2 (2010). En este trabajo, y a partir de las investigaciones anteriores, su autor propone un modelo interpretativo más elaborado con relación a la adopción de la gestión de la calidad en los hospitales canadienses.
(8) J. Ovretveit, "Public service quality improvement", en E. Ferlie, L.E. Lynn, Jr. and C. Pollitt, The Oxford Handbook of Public Management, Oxford University Press, 2005
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