Micropolítica y bibliotecas universitarias

Hace años Birdsall (1) postulaba la necesidad de una economía política de las bibliotecas por cuanto éstas "son creación e instrumento de políticas públicas derivadas de procesos políticos". Cuando esos procesos políticos tienen lugar en el seno de organizaciones individuales, estamos ante la "micropolítica" que Mott Linn (2) define como "el uso del poder formal e informal por individuos y grupos para alcanzar sus objetivos dentro de una institución". La política entendida como ejercicio de poder (politics) es, pues, consustancial a la política como curso de acción (policy).

Quienes trabajamos en universidades sabemos bien que en ellas la micropolítica está a la orden del día y que tiene una honda repercusión sobre sus bibliotecas. Al ser parte de organizaciones "micropolitizadas", las bibliotecas universitarias ven cómo los criterios técnicos de su gestión pueden quedar condicionados y/o modificados por planteamientos políticos. Es manifiesto el influjo de la política sobre cuestiones de gestión bibliotecaria que, en principio, requerirían de soluciones técnicas: el balance descentralización/centralización, la gestión de sus recursos humanos, los repartos del presupuesto para adquisiciones bibliográficas entre los Departamentos, la estructura organizativa y hasta la política de préstamo. En semejante situación, la exigencia que pesa sobre los responsables de las bibliotecas de desarrollar una gestión eficaz y eficiente puede quedar un tanto mediatizada. ¿Qué hacer? De entrada, tratar de conocer y comprender el entorno micropolítico...

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A escala general, Mark Moore (3) recomienda a los directivos o gestores públicos ocuparse también de la gestión política. En el campo de las bibliotecas universitarias, Elteto y Frank (4) hablan de la necesidad de una biblioteca "astuta" que sea consciente de las realidades e incertidumbres del contexto político. Si bien el concepto de astucia tiene ciertas connotaciones de sigilo en cuanto a los trucos y argucias empleados, Linn nos ofrece algunas pistas para que las bibliotecas traten de desenvolverse en el mundo de la micropolítica universitaria. En concreto habla de las cuatro "P" de la micropolítica: performance, perception, power assessment y partnerships. Sobre la primera "p", la performance, cita un estudio desarrollado en la Universidad de Illinois por Salancik y Pfeffer (5) que concluía que las unidades que más poder alcanzaron fueron aquellas que mejor proporcionaron a la organización los recursos que ésta más valoraba y precisaba para su funcionamiento (performance). Como tales recursos citan el número de alumnos, el prestigio o el volumen de subvenciones y contratos externos. Sin embargo, el propio Linn es taxativo cuando dice que "aunque una unidad pueda ser importante para el funcionamiento de su organización, carece de valor político si su contribución es invisible", de ahí la importancia de la segunda "p" (la percepción).

El prestigo sigue siendo, desde luego, uno de esos recursos valiosos que precisa cualquier universidad. Si hasta hace poco las bibliotecas contribuían a él mediante el tamaño de sus colecciones, hoy parecen haber surgido otras fuentes de prestigio que ofrecer a la universidad: certificaciones y premios, proyección exterior, innovación tecnológica... Muestra de ello es el interés del Anuario de REBIUN por poner "bajo vigilancia" aspectos como los reconocimientos externos, los cursos impartidos en el exterior y, más recientemente, el número de sugerencias realizadas formalmente por el personal y el número de sugerencias realizadas por el personal respondidas formalmente.

Junto a la necesidad de explorar nuestro entorno con objeto de determinar cuáles son los recursos que nuestra universidad más valora, creo que es asimismo necesario reparar en quienes son los actores que tasan el valor de esos recursos. Esto nos lleva directamente al tema de los stakeholders entre los que, aparte de los poderes formales (equipos de gobierno, gerencias y Administraciones educativas), aparecen otros, menos formales, que también condicionan el funcionamiento de la biblioteca y que, en el ejercicio de su poder, suelen hacer de la biblioteca un tema micropolítico. Debido a ello, una biblioteca astuta (micropolíticamente hablando), debe ser también consciente de las relaciones y contrapesos que existen entre los stakeholders que ejercen el poder (formal e informal) en la universidad.

(1) W.F.BIRDSALL, "A Political Economy of Librarianship", Hermès: revue critique, 6 (2000)
(2) M.LINN Jr, "Politics: the art of the possible", The Bottom Line: Managing Library Finances, 22, 1 (2009), pp. 16-20
(3) M.H.MOORE, Gestión estratégica y creación de valor público, Paidós, 1998.
(4) S.ELTETO and D.G.FRANK, "The Politics of Survival in The Postmodern Library", Portal: Libraries and the Academy, 3, 3 (2003), pp. 495-401
(5) G.SALANCIK and J.PFEFFER, "The bases and use of power in organizational decision making: the case of a university", Administrative Science Quarterly, 19, 4 (1974), pp. 453-473.

IMAGEN: "Keeping the balance", de Frits Ahlefeldt-Laurvig, www.flickr.com/photos/hikingartist/3009540273/

Competir gestionando

Bibliotecas y universidades están enfrascadas en la búsqueda de fuentes de competitividad. Iniciativas como "la calidad" o "la excelencia" así lo atestiguan. Sin embargo, en lo que se refiere a las bibliotecas universitarias eso de la competitividad no parece estar del todo claro. Y es que, en gran medida, la preocupación por la competitividad tiene que ver con el 'encargo' que reciben las bibliotecas de mejorar la posición o la capacidad competitiva de sus universidades. Aparte de esto - que no es poco, desde luego - cabe preguntarse si realmente las bibliotecas universitarias tienen que competir, y, si es así, contra quién. Para tratar de averiguar quienes son los competidores de las bibliotecas podemos basarnos en la definición sencilla, pero rotunda, de competidor que proponen Nalebuff y Brandenburger: competidores son todos aquellos cuyos productos/servicios hacen menos valiosos o interesantes los nuestros (1). ¿Quién hace que los servicios de las bibliotecas sean menos interesantes? No parece que sean las otras bibliotecas pero sí, en cambio, Google, Wikipedia, Technorati, etc. De ser así, la pregunta a formularse no es la de cómo competir con Google y compañía, sino más bien si en verdad las bibliotecas pueden competir con ellos.

A propósito de ello cabe también plantearse si los certificados ISO o los sellos EFQM, o incluso las Cartas de Servicio, pueden ayudar a las bibliotecas en su pugna con Google y compañía. Sospecho que más bien poco... ¿Por qué entoces nos tomamos tanto trabajo en evaluar nuestras bibliotecas o en implantar sistemas de gestión de la calidad certificables? En resumen: ¿la introducción (por lo general impuesta desde arriba) de sistemas de gestión procedentes del management aumenta la capacidad competitiva de las bibliotecas? o, dicho de otro modo, ¿sirven para asegurar el futuro de las bibliotecas?

Un reciente artículo de la Harvard Deusto Business Review firmado por Birkinshaw y Godard (2) plantea una idea interesante: que el modelo de gestión puede generar ventaja competitiva. En opinion de estos autores, "un modelo de gestión diferenciado puede ser en sí mismo un elemento clave que impulse la competitividad", entendiendo por modelo de gestión, "el conjunto de decisiones tomadas por los altos directivos de una empresa referentes al modo en que se definen los objetivos, se motiva el esfuerzo, se coordinan las actividades y se asignan recursos". En apoyo a su tesis citan ejemplos de empresas cuyo su éxito no se explica tanto por sus productos y servicios (que, en realidad, son idénticos a los de otras empresas) como por unos modelos de gestión con honda repercusión sobre la calidad y el coste de los servicios que ofrecen. Frente a las clásicas preguntas estratégicas de definición del modelo de negocio (qué y por qué) Birkinshaw y Godard enfatizan la importancia de la gestión (el cómo). Para estos autores tres son los factores que obligan a las empresas a preocuparse de su modelo de gestión (lo mismo podría predicarse de las bibliotecas): las expectativas de los empleados, el cambio tecnológico (en particular la web 2.0) y la emergencia de competidores que tienen principios de gestión distintos a los tradicionales. Según ellos no hay un único modelo de gestión ideal para todas las empresas.

Si llevamos esta propuesta al terreno de la gestión de las bibliotecas podría pensarse que la utilización de sistemas de gestión más o menos estandarizados (ISO 9001, EFQM...) contradice esa idea de los modelos de gestión diferenciados como elemento de competitividad. Sin embargo conviene tener en cuenta que: a) el margen de actuación que suelen dejar esos sistemas de gestión (que no modelos) permite establecer modelos de gestión propios, y b) la dimensión de la motivación de las personas no suele estar muy desarrollada en ellos.

Sea como fuere, la utilidad de un modelo de gestión competitivo para las bibliotecas universitarias no tiene que ver tanto con la teórica pugna por mantener su relevancia frente a Google y aquellos otros que hacen menos interesante su negocio, como con la necesidad de captar la atención de quienes financian las bibliotecas y otros stakeholders de los que depende su supervivencia. Si, como dice el Club Gestión de la Calidad (3), "cliente es toda persona que con su opinión influye en mi negocio", estos stakeholders (gobiernos universitarios, Administraciones educativas...) son tambien nuestros clientes, por lo que si demandan ISO 9001 o EFQM creo que debemos tratar de dárselo para hacernos más interesantes que otros servicios con los que competimos por la financiación. A la vez podemos aprovechar este mandato para tratar de moldear nuestro propio modelo de gestión. El problema es el de siempre: ¿nos van a dejar hacerlo?

Pero el modelo de gestión sirve para otro tipo de competición (acaso más dura): la competición contra nosotros mismos. Bibliotecas y bibliotecarios suelen estar poco predispuestos al cambio. Hace muy poco tuve una experiencia altamente significativa del nivel de propensión al cambio de algunas personas: una bibliotecaria que se opuso a un proyecto de nueva estructura organizativa de la Biblioteca argumentando que el problema de la propuesta era que estaba hecha pensando en el futuro... Como respuesta dos frases; una de Woodly Allen: "me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida" y otra, más solemne, de Víctor Hugo: "el futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad".

(1) B.J. NALEBUFF, A.M.BRANDENBURGER, Coopetición, Díaz de Santos, 1997
(2) J.BIRKINSHAW, J.GODARD, "¿Cuál es el modelo de gestión de su empresa?", HDBR,(marzo 2009), pp. 40-52
(3) CLUB GESTION DE LA CALIDAD, Medición de la satisfacción del cliente, 1997