GdC: de lo grande y lo pequeño

Más cosas sobre la dirección de personas y el liderazgo. Algo que dijo el fundador de Panasonic, Konosuke Matsushita: "mi trabajo son las cosas grandes y las pequeñas. Lo intermedio es lo que se puede delegar".

Fútbol, bibliotecas y sentido del humor

Acabo de volver de la Asamblea Anual de REBIUN celebrada este año en León. Como todas las Asambleas la organización ha sido eficaz, las personas al cargo sumamente amables y el desarrollo de la misma esperable: informes, líneas estratégicas, pausas-café, cenas y comidas, proveedores a la caza de clientes, powerpoints, votaciones a mano alzada, encuentros/re-encuentros, amigos y colegas, etc., etc. Podría decirse que 'más de lo mismo' de no haber sido por la charla de Klaus Kempf, de la Bayerische Staatsbibliothek (BSB). Inusualmente incrustada en la sesión vespertina dedicada a los grupos de trabajo estables, Klaus nos deleitó con la charla titulada “La cooperación bibliotecaria más allá del préstamo interbibliotecario, catálogos y licencias: el fútbol como modo de lograr ese objetivo”...

Gestores, héroes y políticos

Algunas situaciones vividas en estas últimas semanas me han hecho recordar un par de lecturas de hace ya muchos años pero que para mí siguen teniendo vigencia. Ambas tienen el denominador común de la renuncia, que no de la rendición.

La primera de las lecturas la hice hace la friolera de 15 años. Se trata del estudio de Michael Barzelay y José María O'Kean, publicado por el Instituto de Estudios Fiscales en 1989, Gestión pública estratégica. Conceptos, análisis y experiencias: el caso IPIA. En él se relata y analiza un exitoso caso de gestión estratégica pública: el desarrollo del Instituto de Promoción Industrial de Andalucía (IPIA) bajo la dirección de Ricardo Sánchez de la Morena en la primera mitad de los años 80. De las múltiples enseñanzas que el estudio contiene, dos ideas se me quedaron entonces grabadas y aún siguen almacenadas en mi memoria. La primera, que se expresa en la introducción, destaca "la importancia de las personas adecuadas, sobre las estructuras organizativas tradicionales de la administración pública". Sin personas adecuadas, las teorías, metodologías, modelos y demás 'tecnologías de gestión' nada garantizan a las organizaciones públicas

La segunda idea tiene que ver con ese componente de personalismo y se formula en la parte final del estudio: el éxito logrado por Sánchez de la Morena al frente del IPIA condujo a una situación en que la solidez y la capacidad financiera y de autoridad del instituto determinaron paradójicamente su desaparición y la creación de un nuevo organismo dirigido "por una persona con mayor peso que el suyo [el de Sánchez de la Morena] en el entramado político de la región"... Aunque no tengo datos al respecto, me parece que no es infrecuente esa especie de destino trágico del gestor público de éxito: un gestor que, al hacer bien su trabajo, acaba por provocar su reemplazo por un gestor político.

Esa idea del destino trágico me hace evocar otra lectura que también me hizo pensar mucho: el artículo de Hans Magnus Enzensberger, "Los héroes del repliegue: esbozo para una moral política del desmantelamiento", también publicado originalmente en 1989 (1). Para el ensayista alemán, la política del último cuarto del siglo XX asistió a la aparición de los héroes del desmantelamiento, "héroes de nuevo cuño que no representan la victoria y la conquista, sino la renuncia y el desmantelamiento" (Suárez o Gorbachov son algunos de los ejemplos que cita). Ese héroe del repliegue es aquel que abandona la posición que ocupa y al hacerlo abandona tambien una buena parte de sí mismo; un héroe que "sólo tiene seguro el desagradecimiento de la patria". Si aplicamos este concepto al gestor de éxito, puede ocurrir también que aunque no sucumba ante una "persona con mayor peso político" como en el caso del IPIA, sí puede llegar a comportarse como un héroe de la retirada: el éxito de su gestión reside en cambiar las cosas aun a sabiendas de que en ello está el germen de su propio fin.

(1) H.M.Enzensberger, Zigzag, Anagrama, 1999, pp. 55-62.

Liderazgo discreto

Hace unos días organicé en la Biblioteca que dirijo unas jornadas de trabajo de “construcción de equipos” con personas que, por razón del cargo, deben formar parte del equipo directivo de la Biblioteca. Las sesiones estuvieron dirigidas (y francamente bien, por cierto) por María González, de In Out Consulting. Una de las dinámicas empleada por María tenia, entre otros, el propósito de diagnosticar cuestiones relativas al liderazgo. En la reunión de conclusiones se suscitó el debate sobre el liderazgo, su necesidad, su viabilidad, etc. Un tema sobre el que soy algo escéptico desde que leí El fin de la superstición en el management de Pfeffer y Sutton (1).

Parece existir unanimidad entre los teóricos y prácticos del management empresarial en enfatizar el valor del liderazgo y los líderes. En el campo de la gestión pública también son muchos los que predican lo mismo por más que el liderazgo en el ámbito público sea un asunto aún más complicado, si cabe, que en el ámbito empresarial. En el blog de Antonio Arias acabo de enterarme por un post del 6 de noviembre de la publicación del libro coordinado por Francisco Longo y Tamyko Ysa, Los escenarios de la gestión pública del siglo XXI (que - ¡muchas gracias! - se puede descargar gratuitamente en formato pdf). Este libro contiene un capítulo firmado por Carlos Losada, profesor de ESADE, titulado “Liderar en el ámbito público” que, por supuesto, afirma la necesidad del liderazgo en la gestión pública. Según Losada “el liderazgo es como una caja negra capaz de explicar éxitos y fracasos en la acción pública”, algo que nos recuerda la teoría del “romance del liderazgo” de Meidl y otros (2) según la cual predomina una concepción romántica del liderazgo que sobrevalora al líder al atribuirle una influencia sobre la realidad de las organizaciones mucho mayor de la que verdaderamente tienen o pueden tener.

No se trata de renegar del liderazgo, sino más bien de matizarlo un poco más. Como apuntan Pfeffer y Sutton, es posible que estemos obsesionados con el liderazgo cuando, con frecuencia, los líderes tienen mucha menos influencia sobre el rendimiento de las organizaciones de lo creemos: "los estudios de líderes (...) revelan que el rendimiento empresarial viene determinado, en gran parte, por factores que ninguna persona - ni siquiera el líder - puede controlar”. Aunque no rechazan el liderazgo, sí que relativizan su valor cuando, por ejemplo, dicen que "evitar a los líderes pésimos puede ser un objetivo crucial, a lo mejor más importante que conseguir a líderes excelentes". De ahí su visión más matizada del liderazgo y los líderes a los que asignan un papel de arquitectos: “la mejor forma de entender el liderazgo es como labor de construcción de sistemas, equipos y culturas empresariales, como de establecimiento de las condiciones y precondiciones para que los demás prosperen”, es decir, de “sistemas en los cuales las acciones de pocas personas poderosas y magníficamente dotadas importen lo menos posible”. Como nuestros autores dejan caer, “a veces el mejor líder es el que no lidera”.

Para ellos el liderazgo consiste sobre todo en construir un equipo eficaz ya que “los grupos más eficientes obtienen resultados mejores que las personas más eficaces, porque los grupos pueden aprovecharse de la sabiduría colectiva y de la perspectiva de múltiples personas, mientras que los criterios individuales reflejan las habilidades y las perspectivas más limitadas de sólo una persona”. Nótese que Pfeffer y Sutton hablan de grupos ‘eficientes’ (algo que me hace evocar lo difícil que resulta lograr que un grupo sea eficiente, sobre todo en entornos de gestión como las universidades públicas españolas).

En conclusión, parece que liderazgo sí, pero que no se note; es decir, liderazgo discreto


(1) J.Pfeffer, R.I. Sutton, El fin de la superstición en el management, Urano, 2007
(2) J.R.Meidl, S.B. Ehrlich and J.M. Dukerich, “The Romance of Leadership”, Administrative Science Quarterly, 30 (1985)