Reyes, ritos e islas: la certificación de la calidad en bibliotecas universitarias

Mohamed Iujaz Zuhair
"Kunda Bandos"
Flickr

Invitado por los organizadores del IX Foro Internacional sobre la Evaluación de la Calidad de la Investigación y de la Educación Superior (FECIES), tuve ocasión de participar el pasado 13 de junio en el simposio invitado sobre certificación de la calidad en las bibliotecas universitarias. Mi charla, titulada “Reyes, ritos e islas: certificación de la calidad en bibliotecas universitarias”, pretendía efectuar una pequeña crítica sobre la implantación de la gestión de la calidad en (algunas) universidades y bibliotecas. La crítica se articulaba en torno a tres de los ocho principios de la gestión de la calidad que propone la norma ISO 9000. Ese trío de principios se evocaba en el título, de suerte que a cada uno de sus elementos correspondía un principio: reyes/liderazgo, ritos/participación del personal e islas/relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Vayamos con la parte "destructiva" de la crítica... [aviso a algunos de mis seguidores que a veces me han dicho que mis posts son demasiado largos: este es bastante extenso].

Más que medallas: en defensa de "la calidad", "las isos" y la RSC

En la Biblioteca de la UVigo, este año el otoño está siendo particularmente intenso con respecto a auditorías de nuestros sistemas de gestión bajo ISO 9001 (calidad) e ISO 14001 (medioambiente).  Por mi propia experiencia y la ajena, sé que eso de "la calidad" y "las isos" no suscita gran entusiasmo entre la mayor parte del personal de las organizaciones públicas; sobre todo entre quienes trabajan en las unidades en las que se implantan [el otro día, una persona de la biblioteca, me preguntaba quejumbrosa a propósito de la decisión de la universidad de implantar la 14001 en la biblioteca: "¿por qué nos toca siempre a nosotros?"]. Aunque con relación a estas iniciativas los disidentes son los menos (y los entusiastas más bien pocos), hay muchos que están en el sector de los que Olivier Boiral llama "integradores ceremoniales o rituales": personas que ven todo esto como algo superfluo, engorroso y, en el mejor de los casos, como una simple medalla a colgarse por la institución.  Según Boiral, para los integradores ceremoniales las certificaciones ISO responden a presiones externas, tienen poca relevancia interna y no dejan de ser un fin en sí mismo con propósitos puramente comerciales o de marketing (1, 2). De este modo, aunque las aceptan, lo hacen de manera superficial, diríamos que ritual.  Viene todo esto al hilo de un par de posts que he leído este fin de semana en dos de los blogs que sigo habitualmente...

SERVQUAL, LIBQUAL... Tal para cual

En su condición de organizaciones que prestan servicios, las bibliotecas andan muy interesadas en medir (i.e., demostrar) la calidad de sus servicios. Como apunta Daniel Álvarez Bassi (en "Profundizando sobre la calidad del servicio"), a diferencia de los productos, la calidad de los servicios resulta algo mucho más complejo. En gran medida por la propia intangibilidad de los servicios y su alto contenido en interacciones humanas. Debido a ello se ha buscado la solución en medir la satisfacción del cliente a partir de su percepción y/o expectativas en torno al servicio que recibe. Esta es la base de modelos de medición de la calidad como SERVQUAL y SERVPERF que, pese a las críticas (1) - sobre todo el primero - han sido adoptados y adaptados por muchas empresas y organizaciones del sector privado y del sector público. También las bibliotecas se han subido al tren de SERVQUAL acomodándolo a su idiosincrasia a través del modelo LIBQUAL.

Una crítica muy reciente a SERVQUAL y cia. es la de su inadecuación en el marco de los denominados "servicios híbridos". Según un artículo aparecido en el último número de Managing Service Quality (2), debido a la aplicación de las tecnologías de la información ha surgido un nuevo tipo de servicio, híbrido, para el que no resultan aptos los modelos existentes de medición de la calidad  De acuerdo con los autores de este artículo, Ganguli y Roy, la introducción de las tecnologías de la información en el mundo de los servicios ha dado lugar a esta nueva categoría de servicios cuya característica definitoria es que las interacciones de los clientes con la empresa que presta el servicio son una mezcla de interacciones humanas y de interacciones hombre-tecnología. Como ejemplos de servicios híbridos citan los servicios de telecomunicaciones, la banca, los seguros, el transporte aéreo, los transportes públicos y las utilities.

De acuerdo con ello es plausible que las bibliotecas también se estén deslizando hacia su configuración como servicios híbridos (... por cierto, hace tiempo que nadie habla sobre aquello de "la biblioteca híbrida"). Si esto es así (o va a ser así), es posible que los modelos "-QUAL" de medición de la calidad del servicio no sean ya adecuados...

Calidad decorativa

Hace días encontré un par de posts en el blog de Juan Carlos Alcaide que contienen dos frases que no quiero dejar en el olvido y que tienen que ver con una de mis áreas de interés y trabajo: la calidad y la satisfacción del cliente.

El primer post, titulado Lo que yo haría en economía, combina un breve análisis de las debilidades de la economía española y una propuesta de medidas para tratar de resolverlas. Como puente entre ambos bloques una frase contundente: "la calidad de nuestros servicios no ha sido, ni está siendo, la salida española de la crisis".... ¿Cómo puede ser esto - se pregunta uno - con la cantidad de invocaciones y declaraciones que tantas y tantas empresas y organizaciones del sector servicios dedican a la calidad? Si Alcaide está en lo cierto cabe dudar de si realmente la calidad interesa, de si realmente se entiende y/o de si realmente se orienta al cliente. Estas tres preguntas acaso se podrían resumir en una única cuestión: ¿realmente nos tomamos en serio la calidad?...

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Una posible respuesta a esta pregunta puede extraerse del segundo post al que he aludido al comienzo titulado Gestión de clientes: desesperante. Su planteamiento lo puedo resumir con un fragmento del post: "estoy cansado de que en hoteles de apariencia experiencial, me salude la televisión por mi nombre y me pongan Café del Mar (que me encanta esa música), pero se olviden de lo básico". Tras poner algunos ejemplos de esos "básicos olvidados", remata Alcaide su post con la otra frase que quiero conservar: "se cuida la decoración más que al cliente". Aunque la frase se refiera a los hoteles creo que posiblemente esto algo que también sucede (no siempre) con la práctica de la gestión de la calidad en muchas organizaciones de la Administración (incluidas las universidades): interesa más la calidad como decoración que la calidad como cuidado del cliente (y empleo deliberadamente el término "cuidado del cliente" en lugar del término estándar "atención al cliente"). A propósito de ello es recomendable la lectura del post La gestión de calidad en la Administración pública (en el blog Administraciones en Red) y todos los comentarios asociados.

Foto: "Farolillos", de Aypexa / Jael Herrera, http://www.flickr.com/photos/aypexa/4361668675/

Competir gestionando

Bibliotecas y universidades están enfrascadas en la búsqueda de fuentes de competitividad. Iniciativas como "la calidad" o "la excelencia" así lo atestiguan. Sin embargo, en lo que se refiere a las bibliotecas universitarias eso de la competitividad no parece estar del todo claro. Y es que, en gran medida, la preocupación por la competitividad tiene que ver con el 'encargo' que reciben las bibliotecas de mejorar la posición o la capacidad competitiva de sus universidades. Aparte de esto - que no es poco, desde luego - cabe preguntarse si realmente las bibliotecas universitarias tienen que competir, y, si es así, contra quién. Para tratar de averiguar quienes son los competidores de las bibliotecas podemos basarnos en la definición sencilla, pero rotunda, de competidor que proponen Nalebuff y Brandenburger: competidores son todos aquellos cuyos productos/servicios hacen menos valiosos o interesantes los nuestros (1). ¿Quién hace que los servicios de las bibliotecas sean menos interesantes? No parece que sean las otras bibliotecas pero sí, en cambio, Google, Wikipedia, Technorati, etc. De ser así, la pregunta a formularse no es la de cómo competir con Google y compañía, sino más bien si en verdad las bibliotecas pueden competir con ellos.

A propósito de ello cabe también plantearse si los certificados ISO o los sellos EFQM, o incluso las Cartas de Servicio, pueden ayudar a las bibliotecas en su pugna con Google y compañía. Sospecho que más bien poco... ¿Por qué entoces nos tomamos tanto trabajo en evaluar nuestras bibliotecas o en implantar sistemas de gestión de la calidad certificables? En resumen: ¿la introducción (por lo general impuesta desde arriba) de sistemas de gestión procedentes del management aumenta la capacidad competitiva de las bibliotecas? o, dicho de otro modo, ¿sirven para asegurar el futuro de las bibliotecas?

Un reciente artículo de la Harvard Deusto Business Review firmado por Birkinshaw y Godard (2) plantea una idea interesante: que el modelo de gestión puede generar ventaja competitiva. En opinion de estos autores, "un modelo de gestión diferenciado puede ser en sí mismo un elemento clave que impulse la competitividad", entendiendo por modelo de gestión, "el conjunto de decisiones tomadas por los altos directivos de una empresa referentes al modo en que se definen los objetivos, se motiva el esfuerzo, se coordinan las actividades y se asignan recursos". En apoyo a su tesis citan ejemplos de empresas cuyo su éxito no se explica tanto por sus productos y servicios (que, en realidad, son idénticos a los de otras empresas) como por unos modelos de gestión con honda repercusión sobre la calidad y el coste de los servicios que ofrecen. Frente a las clásicas preguntas estratégicas de definición del modelo de negocio (qué y por qué) Birkinshaw y Godard enfatizan la importancia de la gestión (el cómo). Para estos autores tres son los factores que obligan a las empresas a preocuparse de su modelo de gestión (lo mismo podría predicarse de las bibliotecas): las expectativas de los empleados, el cambio tecnológico (en particular la web 2.0) y la emergencia de competidores que tienen principios de gestión distintos a los tradicionales. Según ellos no hay un único modelo de gestión ideal para todas las empresas.

Si llevamos esta propuesta al terreno de la gestión de las bibliotecas podría pensarse que la utilización de sistemas de gestión más o menos estandarizados (ISO 9001, EFQM...) contradice esa idea de los modelos de gestión diferenciados como elemento de competitividad. Sin embargo conviene tener en cuenta que: a) el margen de actuación que suelen dejar esos sistemas de gestión (que no modelos) permite establecer modelos de gestión propios, y b) la dimensión de la motivación de las personas no suele estar muy desarrollada en ellos.

Sea como fuere, la utilidad de un modelo de gestión competitivo para las bibliotecas universitarias no tiene que ver tanto con la teórica pugna por mantener su relevancia frente a Google y aquellos otros que hacen menos interesante su negocio, como con la necesidad de captar la atención de quienes financian las bibliotecas y otros stakeholders de los que depende su supervivencia. Si, como dice el Club Gestión de la Calidad (3), "cliente es toda persona que con su opinión influye en mi negocio", estos stakeholders (gobiernos universitarios, Administraciones educativas...) son tambien nuestros clientes, por lo que si demandan ISO 9001 o EFQM creo que debemos tratar de dárselo para hacernos más interesantes que otros servicios con los que competimos por la financiación. A la vez podemos aprovechar este mandato para tratar de moldear nuestro propio modelo de gestión. El problema es el de siempre: ¿nos van a dejar hacerlo?

Pero el modelo de gestión sirve para otro tipo de competición (acaso más dura): la competición contra nosotros mismos. Bibliotecas y bibliotecarios suelen estar poco predispuestos al cambio. Hace muy poco tuve una experiencia altamente significativa del nivel de propensión al cambio de algunas personas: una bibliotecaria que se opuso a un proyecto de nueva estructura organizativa de la Biblioteca argumentando que el problema de la propuesta era que estaba hecha pensando en el futuro... Como respuesta dos frases; una de Woodly Allen: "me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida" y otra, más solemne, de Víctor Hugo: "el futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad".

(1) B.J. NALEBUFF, A.M.BRANDENBURGER, Coopetición, Díaz de Santos, 1997
(2) J.BIRKINSHAW, J.GODARD, "¿Cuál es el modelo de gestión de su empresa?", HDBR,(marzo 2009), pp. 40-52
(3) CLUB GESTION DE LA CALIDAD, Medición de la satisfacción del cliente, 1997

Bibliotecas & 'splendid isolation'

A finales del siglo XIX, aprovechando su condición insular, Gran Bretaña practicó una política exterior basada en la doctrina del ‘splendid isolation’ (aislacionismo espléndido) consistente en eludir las alianzas permanentes con las potencias europeas, inhibirse de los problemas del continente y centrarse en la administración de su imperio colonial.

No es infrecuente oír voces que tildan a las bibliotecas de ‘islas’ (o incluso de ‘bunkers’) dentro de las universidades, es decir, de aislacionistas. En un artículo (1) que ya cité en otro post, lamentan sus autores que “la biblioteconomía universitaria tradicional haya fomentado bibliotecarios que ven a la biblioteca como un problema de los campus, en lugar de ver a los campus como el problema de la biblioteca”. ¿Practican las bibliotecas universitarias la doctrina del ‘splendid isolation’? Puestos a pensar, puede que esa propensión a la insularidad tenga que mucho que ver con el convencimiento de muchos bibliotecarios de que casi todo escapa a su control; lo que Maurice B. Line llama el síndrome del SESDAT, "somebody else should do something about them" (2).

Aun reconociendo los efectos negativos de ese presunto aislacionismo de las bibliotecas, es posible que, en ocasiones, resulte hasta beneficioso. Así al menos invita a creer el artículo de Lozeau, Langley y Denis, ”The corruption of managerial techniques by organizations”(3). Para estos investigadores, las organizaciones públicas, con objeto de aumentar su legitimidad, ceden a la presión por adaptar las técnicas del management privado aun cuando su idoneidad sea más que dudosa. En concreto investigan este fenómeno con relación a la planificación estratégica y la gestión de la calidad en los hospitales públicos canadienses (si bien sus conclusiones son trasladables a la situación que viven las bibliotecas universitarias a raíz de la instauración de las políticas de evaluación de la calidad).

Desde que dedicara a ello su tesis doctoral, Daniel Lozeau, profesor de la ENAP de Québec, se ha prodigado en investigaciones y reflexiones sobre los problemas de la aplicación de la gestión de la calidad (GC) en el medio hospitalario. Recomiendo la lectura de dos breves artículos que - no sé por qué - suenan familiares: “Quand la gestión de la qualité devient un rituel” (2000) y “Le difficile enracinement d’une nouvelle forme de contrôle de gestión: la gestión de la qualité dans le secteur hospitalier” (2006).

En ”The corruption of managerial techniques by organizations”, Lozeau y sus colaboradores afirman que la adopción por las organizaciones públicas de métodos de la gestión privada provoca la corrupción de dichas técnicas, que pierden su sentido y acaban por no tener ninguna influencia real sobre la mejora de la gestión. Así, estudian el caso de los hospitales canadienses cuyos programas de GC se introdujeron en respuesta a las presiones institucionales del Canadian Council for Hospital Accreditation (CCHA). Muchos hospitales adoptaron la GC para satisfacer al CCHA en lugar de hacerlo para satisfacer a unos clientes que, como dicen los autores, en el sistema hospitalario público tienen un poder escaso. En lugar de enfocarse al cliente se enfocaron al CCHA, con lo cual la GC se centró más en documentar los procesos que en acciones de mejora de la atención sanitaria.

Según Lozeau, Langley y Denis, la incompatibilidad de las técnicas de gestión privada con la gestión de las organizaciones públicas, hace que existan cuatro ‘estrategias’ de implantación dirigidas a salvar ese ‘gap’ de compatibilidad: la estrategia de loose coupling o acoplamiento débil (la adopción de la GC es superficial y queda como un mero ritual), la corrupción (se modifica la GC para que encaje en la realidad de la organización), la customización (tratar de adaptar la GC sin transformar la organización) y la transformación (cuando la GC se usa para transformar la organización). Si lo trasladamos al entorno bibliotecario ya cabría hacerse una primera pregunta: ¿cuál de estas ‘estrategias’ es la que subyace a la ‘apuesta’ por la GC en las bibliotecas universitarias?

En el único caso de éxito en la introducción de la GC que encontraron los autores (es decir, la calidad en clave de transformación o de customización) coincidieron varias condiciones comenzando por la implicación del máximo responsable de la unidad con la GC (si bien, por una causa nada altruista: la persona en cuestión vio en la promoción de la calidad una oportunidad de hacer carrera y elevar el bajo estatus de su puesto, así como de mejorar la autoestima del personal que trabajaba en la unidad). Junto a ello citan: el que ocurriera en una unidad organizativa cuyo funcionamiento se parecía más a una empresa, contar con un jefe con una clara autoridad jerárquica y ser una unidad con clientes internos pero sin proveedores internos significativos (algo, a mi juicio, decisivo). El éxito, como dice Lozeau, se debió a que dicha unidad “era una isla dentro de una organización que no había integrado realmente la filosofía [de la calidad]”, una ‘quality-driven island’.

Hasta aquí la investigaciones y conclusiones de Lozeau et al. sobre una situación con bastantes paralelismos con lo que ocurre en las bibliotecas universitarias:

- la GC suele llegar impuesta ‘desde arriba’ y pocas veces, por presión, de los clientes/usuarios,

- suelen contar con directores/as con cierta jerarquía que, “si están por la labor” (intereses intrínsecos o extrínsecos), pueden hacer mucho por el éxito de la iniciativa,
- las bibliotecas con frecuencia funcionan como ‘islas’.

Es posible que los obstáculos al éxito de la GC (es decir, a su potencial para transformar/mejorar la gestión) procedan de: a) el profesionalismo mal entendido (o, en otros términos, el predominio de la calidad técnica) y b) la dependencia (estructural) de multitud de proveedores internos. A este último respecto transcribo el certero comentario que mi amigo Joan Ramón Gómez Escofet, Director de la Biblioteca de la Universidad Autónoma de Barcelona, hizo en Blogdabiblio sobre las dificultades de la implantación de la GC en la biblioteca: “comprender y hacer comprender que la calidad del servicio de biblioteca no depende exclusivamente de la profesionalidad de su personal, sino también de la profesionalidad y compromiso de otros servicios universitarios que son proveedores internos y de los cuales somos clientes cautivos…”. Más claro agua…

¿Son las bibliotecas universitarias unas quality-driven islands? ¿Deben, por eso mismo, perseverar en su splendid isolation?

(1) S.Elteto and D.G.Frank, “The Politics of Survival in The Postmodern Library”, portal: Libraries and the Academy, 3, 3 (2003)

(2) M.B. Line, “Librarianship as it is practiced: a failure of intellect, imagination and initiative, Interlending & Document Supply, 33, 2 (2005).

(3) D.Lozeau, A.Langley, J.-L.Denis,”The corruption of managerial techniques by organizations”, Human Relations, 55, 5 (2002)

Buena gestión y gestión de la calidad

Por casualidad (o serendipia, como se dice ahora) el otro día leí un artículo en el (hasta ahora) último número de la Public Administration Review (nov.-dic. 2008) que de nuevo me hizo pensar en la gestión de la calidad y su sentido.

El artículo firmado por Thomas S. Stanton (1), Director de la National Academy of Public Administration (NAPA) de EE.UU., sostiene la necesidad de mejorar la capacidad de gestión del Gobierno Federal (“una gestión eficaz del gobierno federal resulta esencial para enfrentarse a los serios desafíos que tiene el país”) y ofrece una serie de recomendaciones para el nuevo Presidente norteamericano. Aunque en principio el artículo tiene poco que ver con los problemas concretos de la gestión de las bibliotecas universitarias, contiene algunas afirmaciones que me parecen de interés como guías de actuación para quienes tenemos alguna responsabilidad directiva en las bibliotecas. En concreto hay un par de aspectos que quiero destacar.

PRIMERO. Al hilo de una frase de un ex-presidente de la NAPA que cita el artículo [“a la larga, una buena gestión es buena política (good politics)"], cabe creer que la gestión de la calidad si es buena gestión, es buena política. Parto de la idea de que la introducción de la gestión de la calidad (GC) en las bibliotecas universitarias tiene mucho de política en su doble sentido de politics (ejercicio de poder) y de policy (política pública). Esa dimensión política (sobre todo de politics) puede hacer que la apuesta por la GC quede a merced de los vaivenes propios del “cortoplacismo”.

Promovida por los gobiernos como policy de educación superior, la GC llegó a las bibliotecas universitarias casi sin que pudiéramos saber cómo ni por qué. En sus trabajos sobre la ISO 9001 en las bibliotecas universitarias, Nuria Balagué (2) desvela el papel preponderante que han tenido los gobiernos universitarios en la decisión de implantar sistemas de GC en las bibliotecas. De entrada, para que ‘la calidad’ no acabe convirtiéndose en un problema en lugar de ser una solución (o para que, al final, no tengamos que contabilizarla como un coste de oportunidad), sigue siendo necesario explicar(se) el ‘por qué’ y el ‘para qué’ de la GC en un entorno (el público) en el que no acaba de encajar perfectamente. Me pregunto si quienes tomaron la decisión han llegado realmente/eficazmente a explicar(nos) esas cosas más allá de declaraciones y documentos repletos de argumentos comunes o previsibles: rendición de cuentas, competitividad, eficiencia…

Volvamos al "cortoplacismo". Entre los que Stanton califica de obstáculos para una gestión presidencial eficaz, menciona el hecho de que “los horizontes de corto plazo de muchos cargos políticos van en contra de los esfuerzos de largo plazo por fortalecer la capacidad de gestión, favoreciendo iniciativas de corto plazo que permiten a los políticos dejar su impronta en una idea antes de irse”, lo cual hace que “algunos políticos (…) puedan ver las perspectivas de largo plazo de los funcionarios y su atención a los detalles de las normas y las políticas establecidas, como signos de deslealtad”. De todo ello se deduce que, en cierto modo, nos corresponde a los funcionarios (civil servants) asegurar el largo plazo de la GC. Por ello, si los argumentos que hasta ahora hemos obtenido de los políticos que formulan las políticas públicas no satisfacen nuestro enfoque de largo plazo, acaso deberíamos esforzarnos por apuntalarlos con nuestros propios planteamientos.

¿Qué planteamientos pueden ser esos? Por ejemplo lo que sugiere el artículo que hoy comento : fortalecer las capacidades de gestión de las bibliotecas (v. post administrar y gestionar...) con objeto de lograr una “buena gestión”. Y es que la GC se basa en unos principios de gestión sobre los que más o menos hay un acuerdo generalizado (liderazgo, orientación al cliente, gestión basada en hechos, gestión por procesos, etc.) , lo cual no quiere decir que aquella gestión que no se base en estos principios es una “mala gestión”. La mala gestión es, sobre todo, aquella que no existe.

SEGUNDO. Además de explicar más y mejor el valor de la GC, debemos también intentar otra cosa; algo que se expresa en uno de los títulos de los epígrafes del artículo de Stanton: “crear un clima en el que cuente la buena gestión”. Esto no sólo deben hacerlo los gobiernos (central, autonómico y/o universitario) o las gerencias universitarias, también lo tenemos que hacer nosotros en el interior de nuestras bibliotecas. Habitualmente las unidades organizativas de las bibliotecas responden a esquemas organizativos funcionales y como tal tienden a actuar con altas dosis de autonomía. Ese es el contexto en el que tenemos que hacer valer la “buena gestión”. Al fin y al cabo la buena gestión de los recursos públicos que se nos han confiado es deseable, si no obligatoria.

(1) T.H. Stanton, “Improving the Managerial Capacity of the Federal Government: A Public Administration Agenda for the Next President”, Public Administration Review, 68, 6 (2008)

(2) N.Balagué, “El uso de la norma de la calidad ISO 9001 en las bibliotecas de instituciones de educación superior”, BiD, 10 (2007)

Calidad y buen servicio aunque no haya beneficio

Pronunciada en tono jocoso, oí esta frase hace algún tiempo en un programa radiofónico. Desde entonces me acuerdo de ella con cierta frecuencia cuando tengo que pensar/hablar sobre la calidad en las bibliotecas universitarias.

En los últimos años algunas bibliotecas están implantando modelos y filosofías de gestión propios del medio empresarial que enfatizan el "enfoque al cliente" por más que el alcance de tal enfoque deba ser diferente al que cultivan las empresas del sector privado. Como apuntan Alford y Speed (1) en el ámbito de la gestión privada, cliente y empresa están conectados por una relación de intercambio definida por tres notas: a) es una relación de intercambio económico, b) es voluntaria, ya que el cliente puede elegir otra empresa a la que entregar su dinero a cambio del producto o servicio que necesita, y c) es directa, ya que el dinero del cliente va directamente a adquirir el producto/servicio. Este esquema, sin embargo, no funciona cuando se trata de organizaciones que prestan servicios públicos, de ahí que muchos rechacen la noción de cliente en los servicios públicos y, en última instancia, la viabilidad de modelos de gestión basados en el enfoque al cliente (p. ej. la gestión de la calidad).

Hay que reconocer que en la mayoría de las organizaciones públicas no es posible sostener la conexión directa "a más clientes, más beneficios" ya que, como dice Pollitt (2), a diferencia del sector empresarial, donde "a medida que un gestor consigue aumentar la oferta de productos o servicios, también incrementa los ingresos adicionales de la organización", "en la mayor parte de los servicios públicos un incremento de la oferta de los mismos aumenta los costes sin que varíen los ingresos" . Esa dinámica de "a más usuarios, más costes e igual (o menos) ingresos", hace que las bibliotecas no tengan un incentivo financiero directo en generar mayor demanda mediante la mejora de la calidad de sus servicios.

En este punto hay que recordar que una parte sustancial del servicio que prestan las bibliotecas universitarias se basa en la imposición de normas y obligaciones a sus usuarios, no sólo para cumplir con la legalidad, sino (y, quizás, sobre todo) para asegurar la igualdad de oportunidades de acceder a los recursos y servicios bibliotecarios. En este contexto, lo que la biblioteca recibe a cambio de sus servicios no es dinero, sino, de acuerdo con Alford y Speed el cumplimiento de las obligaciones que impone la biblioteca o, dicho de otro modo, "los clientes no 'pagan' con dinero, sino comportamientos que contribuyen los propósitos de la organización (behaviours that are helpful to the agency purposes)". El propósito principal de las bibliotecas consiste en ofrecer un acceso equitativo y gratuito a recursos de información relevantes, así como en facilitar el uso de los mismos. Obviamente, cuanto más se faciliten los comportamientos "helpful", más facil es alcanzar ese propósito. Si los usuarios sustraen los libros, se retrasan en devolverlos, bloquean puestos de lectura, incurren en descargas masivas de artículos de revistas-e, etc. están impidiendo que otros usuarios puedan acceder a esos libros o a esos puestos de lectura o provocando que los editores de revistas-e "corten" el acceso a las revistas.

El problema es, como bien sabemos, que ese comportamiento no siempre es el que debiera ser, lo cual constituye uno de los problemas básicos de la gestión bibliotecaria. Un problema para el que los modelos de gestión enfocados al cliente pueden ayudarnos al facilitar comportamientos cumplidores de los usuarios que, en última instancia, benefician a todos.

Hasta ahora,para tratar de asegurar ese comportamiento cumplidor hemos recurrido a mecanismos como la información, las sanciones, la acreditación de identidad, la formación de usuarios... ¿Es suficiente? ¿Sabemos el número de 'no cumplidores' y por qué no cumplen? Un alto funcionario de la Administración norteamericana de la época de la II Guerra Mundial decía que "el 20% de la población cumple automaticamente con cualquier norma, el 5 % intenta evadirla y el 75% restante cumple si ese 5% es pillado y castigado" (3). ¿Ocurre lo mismo en las bibliotecas?... Lo que me interesa de todos estos planteamientos es la idea de repensar la gestión de la calidad en las bibliotecas y orientarla, sobre todo, a mejorar la calidad funcional con objeto de incrementar el porcentaje de cumplidores.

En resumen: si queremos mejorar la relación calidad/precio que ofrecen nuestras bibliotecas (servicio bibliotecario/cumplimiento de los usuarios) quizás podríamos empezar por facilitar ese cumplimiento mejorando las normas con las que imponemos obligaciones a los usuarios. Para ello podemos aplicar el principio de la "orientación al cliente" y, por ejemplo, tratar de premiar al cumplidor (ahora con frecuencia es el free rider el que se ve favorecido), facilitar más información o esforzarse por obtener más feedback.

Lo dicho: calidad y buen servicio, aunque no haya beneficio...

(1) J.Alford and R. Speed, "Client focus in regulatory agencies: oxymoron or opportunity", Public Management Review, 8, 2 (2006)
(3) C. Pollitt, El gerencialismo y los servicios públicos, Instituto de Estudios Fiscales, 1993
(3) C. Hood, Administrative Analysis: an Introducion to Rules, Enforcement and Organizations, Wheatsheaf Books, 1986