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| M. Folley, "Follow the Leader - Portrait" en www.flickr.com/photos/matthew/230162680/ |
Acabo de asistir a un curso en la UVigo sobre "Servicios bibliotecarios de apoyo a la investigación" impartido por Daniel Torres-Salinas y Rafael Repiso del grupo de investigación EC3 de la Universidad de Granada.
"Bibliotecarios integrados" [¿provocarán la desintegración de la biblioteca?], "bibliotecarios bibliometras" y "bibliotecarios de datos", son algunos de los nuevos perfiles profesionales en torno a los que parece que puede llegar a jugarse el destino de las bibliotecas universitarias. La idea del curso era, sobre todo, la de sensibilizar a los profesionales de la Biblioteca acerca de la necesidad de repensar nuestra profesión a la vista de la trayectoria de los servicios tradicionales y las finanzas bibliotecarias, así como acerca de la conveniencia de afianzar la posición de la biblioteca en el mundo de la investigación. El problema es que, al menos por ahora, no podemos abarcar toda la panoplia de servicios y posibilidades de actuación que Daniel y Rafael nos desvelaron. Tenemos que elegir hacia dónde queremos/podemos ir...
Desde hace tiempo las empresas privadas utilizan matrices de análisis de carteras para tratar de establecer cuáles de sus negocios son los más rentables, cuáles se deben abandonar y en cuáles hay que invertir. La madre de todas las matrices de este tipo es la matriz BCG (matriz del Boston Consulting Group, también llamada "matriz de crecimiento y participación" o "matriz de inversión"). De la combinación de dos dimensiones de análisis (el crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa de la empresa) se generan cuatro cuadrantes a los que se denomina 'estrellas', 'niños problemáticos' (o 'interrogantes'), 'vacas lecheras' y 'perros'. Los negocios ubicados en el cuadrante de las 'estrellas' son aquellos que cuentan con una alta cuota de mercado dentro de un mercado en expansión. Por su parte los 'niños problemáticos' son negocios propios de un mercado en crecimiento pero en los que la empresa no tiene una cuota de mercado elevada. Las 'vacas lecheras' son negocios con alta cuota de mercado pero en mercados maduros, en tanto que los 'perros' son aquellos negocios con una baja cuota de mercado en mercados estancados o en declive. Aunque esta matriz no es del todo aplicable a las organizaciones del sector público, al menos ha inspirado algunas propuestas de matrices específicas de lo público.
La primera de ellas surgió a mediados de los años 80 y se debe a los profesores Montanari y Bracker, de la Arizona State University (1). Esta matriz, a la que denominaron "service differential assessment, se basa en la combinación de un eje vertical que contempla la necesidad política de prestar un servicio, y de un eje horizontal que refleja la capacidad de la organización para producir ese servicio. Johnson y Scholes (2) la explican así: "... los planteamientos clave se refieren a la capacidad de la organización para ofrecer un valor percibido con los recursos de que puede disponer, y con la necesidad pública de ofrecer servicios". Ambos ejes generan cuatro cuadrantes bautizados como: 'estrella del sector público' (public sector star), 'patata caliente' (political hot box), 'vellocino de oro' (golden fleece) y 'cajón del olvido' (black drawer issue). He de puntualizar que utilizo la traducción que figura en el libro de Johnson y Scholes. Las 'estrellas' son servicios con elevado soporte social y político para los que la organización dispone de una elevada capacidad para prestarlos. Las 'patatas calientes' son servicios percibidos como necesarios pero con una baja capacidad de prestarlos por parte de la organización. A su vez, los 'vellocinos de oro' son servicios de baja necesidad percibida pero para los que la organización dispone de buena capacidad para su prestación, mientras que, por último, el 'cajón del olvido' estaría formado por servicios en los que coincide su baja necesidad con una baja capacidad de prestación por parte de la organización.
Otra matriz expresamente concebida el sector público es la de Peter Ring Smith (3) que propuso un modelo modificado de la matriz BCG que sustituye la cuota de mercado por el soporte público relativo (algo similar a lo que proponen Montanari y Bracker) y el crecimiento del mercado por la 'tratabilidad' del problema. David Arellano (4) define la tratabilidad como "la perspectiva de que un asunto pueda ser enfrentado exitosamente por la organización" y el soporte público como "la actitud de la gente que será afectada por las acciones de la organización". La combinación de ambos ejes origina: el cuadrante de los 'patos sentados' (o 'blancos fáciles', es decir, cuestiones altamente tratables y con mucho predicamento social-político), el cuadrante de los 'caballos negros' (problemas tratables pero carentes de soporte público), el cuadrante de los 'tigres violentos' (asuntos con poca tratabilidad y considerable soporte público) y, por último, el cuadrante de los 'perros durmiendo' (problemas difícilmente tratables y con bajo apoyo social).
A la hora de decidir qué servicios enfocados a la investigación debe comenzar a prestar una biblioteca puede sernos de utilidad alguna de estas matrices. Como pequeño ejemplo práctico nos puede servir un artículo de Graham Walton (5) que emplea la matriz de Montanari y Bracker para analizar la cartera de servicios de una biblioteca. Según este autor, el préstamo de libros constituye un vellocino de oro mientras que la oferta de recursos-e una estrella. Si aplicamos este método de análisis a los nuevos servicios de apoyo a la investigación cabría preguntarse cosas como si son necesarios, si tenemos capacidad para prestarlos..., esto es, si son patatas calientes y/o caballos negros, y, en tal caso, si pueden llegar a convertirse en estrellas y/o patos sentados.
(1) J.R. Montanari and J.S. Bracker, "The strategic management process at the public planning unit level", Strategic Management Journal, 7, 3 (1996).
(2) G. Johnson, K. Scholes, Dirección estratégica, 5ª ed., Prentice Hall, 2001.
(3) P. Ring Smith, "Strategic Issues: What Are They and From Where Do They Come?", en J.M. Bryson, R.C. Einsweiler (eds.), Strategic Planning: Threats and Opportunities for Planners, Planners Press, 1988.
(4) D. Arellano Gault, Gestión estratégica para el sector público, Fondo de Cultura Económica, 2004.
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