Más sobre el coste de las universidades: ¿más caro el caldo que las albóndigas?

A finales del pasado mes de diciembre, Santiago Íñiguez, decano de la IE School Management,  publicaba un artículo en Times Higher Education en el que, a propósito de los previsibles recortes presupuestarios a padecer por la educación superior, exhortaba a las universidades europeas a tomar como modelo ("as a reference point") a sus homólogas americanas. Sin embargo, como vimos en el post anterior, no parece que sea oro todo lo que reluce en la educación superior estadounidense y las dificultades financieras de sus universidades son también notables.  A este respecto, vuelve a la carga en su blog el profesor Lloyd Armstrong con los problemas de financiación de esas universidades que deberían ser nuestro punto de referencia: Cost and price in higher education, again. En la base, el desajuste entre los elevados costes de las universidades (americanas) y sus insuficientes ingresos (lo mismo que, según Íñiguez, ocurre en las universidades europeas hasta el punto de comprometer la sostenibilidad del sistema universitario público).  En su nuevo post, el profesor se hace eco del informe Disrupting College (publicado en febrero de 2011) del que es autor, entre otros, el gurú Clayton M. Christensen,  el creador del concepto de "innovación disruptiva".  Si bien el informe puede suscitar dudas, matizaciones y discrepancias, lo que me interesa de él, así como del post de Armstrong, es dejar recogidas aquí en BAING un par de ideas...

La primera es la denominada "regla de Bowen" según la cual la norma general del comportamiento financiero de las universidades (americanas) consiste en reunir tanto dinero como sea posible para luego gastarlo todo y tan rápido como se pueda. Esto propicia una fuerte orientación al gasto a expensas de la eficiencia y la vigilancia de los costes con el agravante, destacado por Armstrong, de que los gastos se efectúan siempre en pos de un "escurridizo" objetivo de logro de una "excelencia" que en esencia es definida internamente por el propio mundo académico en lugar de serlo por los clientes.  Este comportamiento de las universidades (americanas) hace que los aumentos de recursos económicos conlleven indefectiblemente costes más elevados.  Una buena explicación en castellano de la regla de Bowen puede encontrarse en, "Gastos de las universidades" de Antonio Arias a través de edunomia.es.

La segunda idea proviene del propio Christensen que, como buen gurú, procura basar el informe en sus tesis; en este caso la de la existencia de tres tipos genéricos de negocio que aplica al análisis de la institución universitaria (y que ya antes aplicó a las instituciones sanitarias): solution shops, value-adding process businesses y facilitated user networks.  Tomando pie en esta clasificación, el informe sitúa el origen de los males financieros de las universidades (americanas) en el hecho de que "juegan a todo", es decir, que se dedican a los tres tipos de negocio. Como apunta Armstrong, el problema que esto encierra es que mezclar diferentes tipos de modelo de negocio en una misma organización resulta sumamente costoso, requiriendo un mix de recursos y procesos ineficiente, además de caro.  Según indica Armstrong, los gastos generales en estas organizaciones de modelo mixto pueden llegar a eclipsar a los costes reales de producción (el informe calcula que por cada dólar gastado en enseñanza o en investigación, las universidades generan entre 4-5 dólares de gastos generales). Como reza el dicho: "sale más caro el caldo que las albóndigas"...

Veamos muy brevemente en que consisten estos tres modelos genéricos de negocio:

• Solution shops, que algunos traducen como "tiendas de solución" y otros como "empresas de servicios especializados ".  Se trata de negocios cuya actividad principal consiste en diagnosticar y solucionar problemas complejos o no estructurados de sus clientes. Ejemplos de este tipo de negocios son las consultoras y las agencias de publicidad.    

• Value-adding process business o empresas de procesos de valor añadido, cuya actividad es transformar recursos y procesos en outputs valiosos para los clientes. Ejemplos de este tipo de negocios son las empresas manufactureras, los restaurantes, los hoteles o los comercios minoristas.

• Facilitated user networks o empresas mediadoras o facilitadoras, que se dedican a facilitar el intercambio de cosas entre los clientes a través de una red, como, por ejemplo, hacen las compañías de seguros o las compañías de telecomunicaciones. 

Según el informe, las universidades (americanas) nacen históricamente como instituciones educativas para, con el tiempo, ir  desarrollando otras actividades.  Ello ha acabado por convertirlas en costosas organizaciones que practican los tres tipos de negocio señalados por Christensen: la investigación organizada en forma de solution shop, la enseñanza en torno al modelo value-adding process, y las actividades facilitated networks que podrían coincidir con nuestra extensión universitaria. En una comparación muy gráfica efectuada por los autores del informe, es como si una empresa fuera una mezcla de la consultora McKinsey,  el fabricante de electrodomésticos Whirlpool y la compañía de seguros Northwestern Mutual Life Insurance: tres modelos de negocio diferentes e incompatibles.  A partir de ahí, y buscando parecerse a las grandes universidades de investigación como Harvard (v. mi post anterior ), se hace prevalecer el "negocio" de solution shop (la investigación) a expensas de los otros dos. Como resultado, es la actividad educativa la que tira del carro a la hora de generar los ingresos con los que afrontar esos gastos tan elevados, incurriéndose así en una subvención cruzada en la que los recursos de la actividad educativa “subsidian” a las otras dos, con todos los problemas que ello puede generar.

En cualquier caso para Armstrong el problema no es tanto de las universidades tomadas individualmente, como del modelo, que es lo que debe ser cambiado. El sistema entraña otra trampa señalada por el informe y enfatizada por nuestro profesor: la competencia que las universidades (americanas) se ven obligadas a mantener entre sí a guisa de "carrera armamentista" (v. post anterior) de más y mejores instalaciones, más servicios, más comodidades, etc., junto al hecho de que se compita a través de la permanente ampliación de actividades (mission creep) tiene el efecto de seguir incrementando los precios constantemente.

"A lo peor" podría llegar a suceder algo similar en España (si es que no sucede ya) y como quiera que el futuro de las bibliotecas universitarias depende del futuro de las universidades, aquéllas harían bien en tomar medidas. En esta línea de preocupaciones, cuando pienso en el futuro que aguarda a las bibliotecas universitarias con frecuencia me acuerdo del artículo de Nicholas G. Carr, "IT Doesn't Matter" que sostenía que las tecnologías de la información han dejado de ser un factor estratégico para convertirse en infraestructura; o, como dice Alfons Cornella, han dejado de ser algo que tenerlo da ventajas (estrategia) para pasar a ser algo que no tenerlo crea problemas (infraestructura) (1).  ¿Cuál es el papel de las bibliotecas universitarias: ofrecer ventajas competitivas o evitar problemas?  Convendría pensar (que no planificar) más estratégicamente y tener claro en qué "negocio" estamos... No vaya a ser que también seamos una (costosa) mezcla de consultora, fabricante de electrodomésticos y compañía de seguros. Por otro lado deberíamos también esforzarnos en demostrar a quien corresponda que las bibliotecas no son, en las universidades, un gasto general, sino más bien un coste de producción (casi al nivel de las materias primas).

(1) A. CORNELLA, Futuro Presente: el futuro es atreverse hoy, Deusto, 2006, p. 39.

FOTO: mswine, LaEstrellaAlbondigas, en  www.flickr.com/photos/melaniewong/965450486/