BAING

Tetas, paquetes y revistas-e

2012-01-20T19:48:00.002+01:00

Hace un par de meses, en un telediario, oí una noticia sobre la selección de bailarinas del cabaré parisino Crazy Horse que me llamó la atención por los criterios empleados en dicha selección. Se trataba de medidas; en concreto de la distancia de separación entre los pechos de las aspirantes (21 cm. de pezón a pezón, ni más ni menos) y de la distancia desde el ombligo al pubis (13 cm.). Superada la inicial incredulidad jocosa, empecé a preguntarme (y preguntar) por qué 21 y 13 cm. ¿Por qué no 22 y 14? ¿O por qué no utilizar números redondos como el 20 y el 15? He consultado las medidas con médicos y personas versadas en anatomía pero no he obtenido una respuesta satisfactoria. La noticia invita a creer que aunque a menudo los valores elegidos como umbrales responden a criterios objetivos y científicos, en otras ocasiones da la sensación que surgen de planteamientos arbitrarios o caprichosos. Entre estos criterios de dudosa objetividad podría estar la atracción por los números redondos. Viene todo esto al caso de la renegociación de los contratos de acceso a los paquetes de revistas científicas electrónicas que desde hace años suscriben las bibliotecas bajo la fórmula del big deal. En aquellos momentos (épocas de vacas gordas), la operación era altamente interesante: se obtenía acceso a toda (o casi) la colección del editor a cambio de una cantidad suplementaria que se añadía a lo que las bibliotecas ya pagaban por las suscripciones en papel. Debido a su novedad, el modelo aún no había tenido tiempo de mostrar los fallos y problemas que luego ha puesto de manifiesto. Un buen resumen del origen y problemática de los big deals puede leerse en el artículo de Richard Poynder, "The Big Deal: Not Price But Cost", que además aporta una visión interesante de la cuestión: el problema no es tanto el precio de los big deals, como el coste del sistema de comunicación científica. En opinión de Poynder se publica demasiado en las revistas científicas y el movimiento del open access no hace sino consolidar este problema.

Sea como sea, lo cierto es que, al final, sucumbimos todos a los encantos del big deal...

Sin embargo ahora, en tiempos de vacas flacas, son muchos los consorcios y bibliotecas que están tratando de renegociar a la baja esos big deals. No hay dinero y no queda otro remedio que recortar por mucho que los editores se opongan que les toquemos el paquete :-D... Uno de los elementos clave de las negociaciones es la contabilización del uso constatado de las revistas que componen los paquetes. El uso se suele medir por el número de descargas de artículos de las revistas (preferiblemente con datos COUNTER), por más que "descarga" no sea, en rigor, lo mismo que "uso" (todavía hay bastantes usuarios que se descargan en su ordenador los artículos "por si acaso", pero sin llegar realmente a leerlos o utilizarlos). Las estadísticas han puesto de relieve que en los paquetes de varios cientos y hasta miles de títulos, las revistas que realmente tienen un uso intenso representan un porcentaje no muy alto de la totalidad del mismo. A la hora de explotar este sucedáneo del uso (las descargas) es necesario decidir dónde se sitúa el umbral de uso de una revista. Hace tiempo Enssle y Wilde (1) señalaron - si bien aún en el universo de las revistas en papel - que no existía un estándar uniforme de lo que constituye un uso bajo de una revista. Es más, en su opinión, lo que deba considerarse como bajo uso varía en función de la disciplina científica de la que se trate.

Lo cierto es que (supongo que por razones prácticas) a la hora de determinar el nivel de uso de las revistas de los paquetes electrónicos, no se suele discriminar entre las diferentes disciplinas a las que se pueden atribuir sus títulos y, sobre todo, se tiende a emplear números redondos. Este es, por ejemplo, el caso del estudio de Conyers y Dalton, "NESLI2 analysis on usage statistics" (marzo 2005), que consideraba como títulos de uso elevado a aquellos con 100 o más descargas anuales (a su vez calificaban de revistas de bajo o nulo uso a aquellas con menos de 10 descargas). En contrapartida, las profesoras de la Universidad de León, Blanca Rodríguez Bravo y MªLuisa Alvite (2) utilizan la cifra de 10 ó más descargas en su análisis del uso de los paquetes de revistas-e en las universidades de Burgos, León, Valladolid y Vigo. En el Consorcio Bugalicia, manejamos dos umbrales, 50 y 100 descargas, para orientarnos en la renegociación de las licencias de nuestros big deals. Pero, evocando la noticia del Crazy Horse, ¿por qué 10, 50 ó 100? ¿Existe acaso alguna evidencia de que esas cifras sean, en efecto, indicativas de un uso más o menos intenso de una revista-e? ¿Por qué no, por poner un ejemplo, 123 descargas? A lo mejor la numerología podría servirnos de método alternativo... ¿Por qué no 64, que para la numerología pitagórica representaba la perfección y el equilibrio?...

Regresemos a los métodos serios. Una de las personas que más sabe en el mundo sobre uso de las revistas-e es Carol Tenopir, autora de múltiples trabajos, artículos e investigaciones al respecto. En este sentido hay un estudio reciente que puede ayudarnos a elaborar una propuesta de nivel mínimo de uso de una revista-e, "Research Publication Characteristics and Their Relative Values: A Report for the Publishing Research Consortium", que señala que, como promedio, un investigador lee al mes 15,82 artículos de revista (si bien existen diferencias entre las diversas disciplinas científicas; leen más los investigadores en ciencias, casi 19 artículos al mes, que los de humanidades con 11 artículos). Por otro lado, según este mismo estudio, los investigadores leen regularmente una media de 3,79 revistas al mes (serían los core journals de un investigador). Mediante la sencilla operación de dividir los 15,82 artículos leídos mensualmente por un investigador promedio entre las 3,79 revistas que los investigadores leen mensualmente, nos daría una primera cifra: 4,17 artículos leídos por revista al mes. Si multiplicamos esta cifra por los 12 meses de que consta el año natural, llegamos a la cifra de 50,08 artículos leídos en cada una de las revistas que constituyen los casi cuatro títulos core de un investigador promedio. Redondeando, tenemos que un volumen anual de 50 descargas de artículos podría representar un nivel razonable de una revista-e. Este sería, por tanto, el mínimo; todo lo que quede por debajo de esos 50 títulos se puede considerar poco rentable... ¿O no?

(1) H.R.Enssle, M.L.Wilde, "So you have cancel journals? Statistics that help", Library Collections, Acquisitions & Technical Services, 26 (2002).
(2) B.Rodríguez Bravo and Mª Luisa Alvite Díez, "An Analysis of the Use of Electronic Journals in a Spanish Academic Context: Developments and Profitability", Serials Review, 37, 3 (2011)

FOTO: Lluís López Carceller, "Beau Rocks" en www.flickr.com/photos/ullviu/6193074668/

Más sobre el coste de las universidades: ¿más caro el caldo que las albóndigas?

2012-01-13T19:14:00.000+01:00

A finales del pasado mes de diciembre, Santiago Íñiguez, decano de la IE School Management, publicaba un artículo en Times Higher Education en el que, a propósito de los previsibles recortes presupuestarios a padecer por la educación superior, exhortaba a las universidades europeas a tomar como modelo ("as a reference point") a sus homólogas americanas. Sin embargo, como vimos en el post anterior, no parece que sea oro todo lo que reluce en la educación superior estadounidense y las dificultades financieras de sus universidades son también notables. A este respecto, vuelve a la carga en su blog el profesor Lloyd Armstrong con los problemas de financiación de esas universidades que deberían ser nuestro punto de referencia: Cost and price in higher education, again. En la base, el desajuste entre los elevados costes de las universidades (americanas) y sus insuficientes ingresos (lo mismo que, según Íñiguez, ocurre en las universidades europeas hasta el punto de comprometer la sostenibilidad del sistema universitario público). En su nuevo post, el profesor se hace eco del informe Disrupting College (publicado en febrero de 2011) del que es autor, entre otros, el gurú Clayton M. Christensen, el creador del concepto de "innovación disruptiva". Si bien el informe puede suscitar dudas, matizaciones y discrepancias, lo que me interesa de él, así como del post de Armstrong, es dejar recogidas aquí en BAING un par de ideas...

La primera es la denominada "regla de Bowen" según la cual la norma general del comportamiento financiero de las universidades (americanas) consiste en reunir tanto dinero como sea posible para luego gastarlo todo y tan rápido como se pueda. Esto propicia una fuerte orientación al gasto a expensas de la eficiencia y la vigilancia de los costes con el agravante, destacado por Armstrong, de que los gastos se efectúan siempre en pos de un "escurridizo" objetivo de logro de una "excelencia" que en esencia es definida internamente por el propio mundo académico en lugar de serlo por los clientes. Este comportamiento de las universidades (americanas) hace que los aumentos de recursos económicos conlleven indefectiblemente costes más elevados. Una buena explicación en castellano de la regla de Bowen puede encontrarse en, "Gastos de las universidades" de Antonio Arias a través de edunomia.es.

La segunda idea proviene del propio Christensen que, como buen gurú, procura basar el informe en sus tesis; en este caso la de la existencia de tres tipos genéricos de negocio que aplica al análisis de la institución universitaria (y que ya antes aplicó a las instituciones sanitarias): solution shops, value-adding process businesses y facilitated user networks. Tomando pie en esta clasificación, el informe sitúa el origen de los males financieros de las universidades (americanas) en el hecho de que "juegan a todo", es decir, que se dedican a los tres tipos de negocio. Como apunta Armstrong, el problema que esto encierra es que mezclar diferentes tipos de modelo de negocio en una misma organización resulta sumamente costoso, requiriendo un mix de recursos y procesos ineficiente, además de caro. Según indica Armstrong, los gastos generales en estas organizaciones de modelo mixto pueden llegar a eclipsar a los costes reales de producción (el informe calcula que por cada dólar gastado en enseñanza o en investigación, las universidades generan entre 4-5 dólares de gastos generales). Como reza el dicho: "sale más caro el caldo que las albóndigas"...

Veamos muy brevemente en que consisten estos tres modelos genéricos de negocio:

Solution shops, que algunos traducen como "tiendas de solución" y otros como "empresas de servicios especializados ". Se trata de negocios cuya actividad principal consiste en diagnosticar y solucionar problemas complejos o no estructurados de sus clientes. Ejemplos de este tipo de negocios son las consultoras y las agencias de publicidad.

Value-adding process business o empresas de procesos de valor añadido, cuya actividad es transformar recursos y procesos en outputs valiosos para los clientes. Ejemplos de este tipo de negocios son las empresas manufactureras, los restaurantes, los hoteles o los comercios minoristas.

Facilitated user networks o empresas mediadoras o facilitadoras, que se dedican a facilitar el intercambio de cosas entre los clientes a través de una red, como, por ejemplo, hacen las compañías de seguros o las compañías de telecomunicaciones.

Según el informe, las universidades (americanas) nacen históricamente como instituciones educativas para, con el tiempo, ir desarrollando otras actividades. Ello ha acabado por convertirlas en costosas organizaciones que practican los tres tipos de negocio señalados por Christensen: la investigación organizada en forma de solution shop, la enseñanza en torno al modelo value-adding process, y las actividades facilitated networks que podrían coincidir con nuestra extensión universitaria. En una comparación muy gráfica efectuada por los autores del informe, es como si una empresa fuera una mezcla de la consultora McKinsey, el fabricante de electrodomésticos Whirlpool y la compañía de seguros Northwestern Mutual Life Insurance: tres modelos de negocio diferentes e incompatibles. A partir de ahí, y buscando parecerse a las grandes universidades de investigación como Harvard (v. mi post anterior ), se hace prevalecer el "negocio" de solution shop (la investigación) a expensas de los otros dos. Como resultado, es la actividad educativa la que tira del carro a la hora de generar los ingresos con los que afrontar esos gastos tan elevados, incurriéndose así en una subvención cruzada en la que los recursos de la actividad educativa “subsidian” a las otras dos, con todos los problemas que ello puede generar.

En cualquier caso para Armstrong el problema no es tanto de las universidades tomadas individualmente, como del modelo, que es lo que debe ser cambiado. El sistema entraña otra trampa señalada por el informe y enfatizada por nuestro profesor: la competencia que las universidades (americanas) se ven obligadas a mantener entre sí a guisa de "carrera armamentista" (v. post anterior) de más y mejores instalaciones, más servicios, más comodidades, etc., junto al hecho de que se compita a través de la permanente ampliación de actividades (mission creep) tiene el efecto de seguir incrementando los precios constantemente.

"A lo peor" podría llegar a suceder algo similar en España (si es que no sucede ya) y como quiera que el futuro de las bibliotecas universitarias depende del futuro de las universidades, aquéllas harían bien en tomar medidas. En esta línea de preocupaciones, cuando pienso en el futuro que aguarda a las bibliotecas universitarias con frecuencia me acuerdo del artículo de Nicholas G. Carr, "IT Doesn't Matter" que sostenía que las tecnologías de la información han dejado de ser un factor estratégico para convertirse en infraestructura; o, como dice Alfons Cornella, han dejado de ser algo que tenerlo da ventajas (estrategia) para pasar a ser algo que no tenerlo crea problemas (infraestructura) (1). ¿Cuál es el papel de las bibliotecas universitarias: ofrecer ventajas competitivas o evitar problemas? Convendría pensar (que no planificar) más estratégicamente y tener claro en qué "negocio" estamos... No vaya a ser que también seamos una (costosa) mezcla de consultora, fabricante de electrodomésticos y compañía de seguros. Por otro lado deberíamos también esforzarnos en demostrar a quien corresponda que las bibliotecas no son, en las universidades, un gasto general, sino más bien un coste de producción (casi al nivel de las materias primas).

(1) A. CORNELLA, Futuro Presente: el futuro es atreverse hoy, Deusto, 2006, p. 39.

FOTO: mswine, LaEstrellaAlbondigas, en www.flickr.com/photos/melaniewong/965450486/

Los costes de la educación superior (cuando ruge la marabunta)

2011-11-16T00:00:00.000+01:00

Como cualquier sector de la actuación pública, la educación superior experimenta hoy graves problemas de financiación y no parece posible que la solución sea aquello que dijo Woody Allen de que "arreglar los problemas económicos es fácil, lo único que se necesita es dinero"... Hay que contener los gastos, ser más cautelosos con planes y presupuestos, y más eficientes con el gasto. En su libro Las reglas del juego, Jorge Juan Fernández cita la Ley de Bok que proporciona una argumento corto y claro en apoyo del mantenimiento de los niveles de financiación de la educación: "si crees que el conocimiento es caro, prueba con la ignorancia". Desgraciadamente con frases ingeniosas y/o brillantes no creo que vayamos muy lejos.

Por el blog Plinius, del bibliotecario noruego Tord Høivik, he tenido noticia del interesante y conciso análisis que hace un profesor de la University of Southern California, Lloyd Armstrong, de los elevados costes de la enseñanza superior en su país. Aunque optimistas y casticistas puedan decir que esto no tiene por qué ocurrir aquí, ya el propio Høivik reconoce que lo mismo sucede en su país ("sounds like Norway...)". Insisto en que me parece un análisis muy interesante, y si bien no quiero ahorrar a nadie su lectura (aunque está en inglés, es bastante breve), sí que me permito entresacar algunas ideas (no todas)...

Como causas de los altos costes de la educación superior estadounidense, Armstrong identifica males como, por ejemplo, la propensión al isomorfismo de las instituciones educativas que toman como ejemplo a las instituciones más ricas [... ¡maldito benchmarking!]. Esto ha desatado una especie de "carrera armamentista" por aumentar y mejorar permanentemente las instalaciones docentes, recreativas, de alojamiento y de restauración de los campus; por expandir los servicios y actividades dirigidas a los estudiantes; por aumentar las opciones curriculares... A ello se suman otras fuentes de gasto elevado como las instalaciones e infraestructuras físicas o la creciente burocracia que generan esa "carrera armamentista" y el cumplimiento de las crecientes exigencias normativas y reglamentarias que impone el Gobierno. Coste nada desdeñable supone asimismo la necesidad de paliar/remediar los fallos de la educación secundaria. Por último evoca los gastos en que se incurre debido a la estrategia de enfatizar la actividad investigadora sobre la docencia por cuanto los costes de los salarios, los equipamientos e instalaciones, la burocracia y las regulaciones asociadas a la investigación son superiores a los de la enseñanza. Una situación que le lleva a afirmar que "las universidades de investigación son con mucho la forma más cara de educación jamás inventada".

En otra parte de su análisis, el profesor Armstrong aborda la crítica de las soluciones al uso, siempre en la senda de la imitación de los ricos. Por ejemplo, la calidad. Según él, las instituciones de enseñanza superior están jugando la carta de la calidad entendida de un modo perverso: sustituyendo la calidad del aprendizaje (los learning outcomes) por costosos sucedáneos como la calidad de los servicios y amenities para los estudiantes, la calidad de las instalaciones y la calidad de la investigación del profesorado.

El apartado de las soluciones también es jugoso (tecnología, creación de nichos de mercado...), pudiendo resumirse en su propuesta de que muchas instituciones deberían crear nuevas y más baratas propuestas de valor. Insisto, no dejen de leer el análisis de Armstrong.

FOTO: s_falkow, "money, coins, investment", en http://www.flickr.com/photos/safari_vacation/6027460988/

Más que medallas: en defensa de "la calidad", "las isos" y la RSC

2011-11-14T18:00:00.000+01:00

En la Biblioteca de la UVigo, este año el otoño está siendo particularmente intenso con respecto a auditorías de nuestros sistemas de gestión bajo ISO 9001 (calidad) e ISO 14001 (medioambiente). Por mi propia experiencia y la ajena, sé que eso de "la calidad" y "las isos" no suscita gran entusiasmo entre la mayor parte del personal de las organizaciones públicas; sobre todo entre quienes trabajan en las unidades en las que se implantan [el otro día, una persona de la biblioteca, me preguntaba quejumbrosa a propósito de la decisión de la universidad de implantar la 14001 en la biblioteca: "¿por qué nos toca siempre a nosotros?"]. Aunque con relación a estas iniciativas los disidentes son los menos (y los entusiastas más bien pocos), hay muchos que están en el sector de los que Olivier Boiral llama "integradores ceremoniales o rituales": personas que ven todo esto como algo superfluo, engorroso y, en el mejor de los casos, como una simple medalla a colgarse por la institución. Según Boiral, para los integradores ceremoniales las certificaciones ISO responden a presiones externas, tienen poca relevancia interna y no dejan de ser un fin en sí mismo con propósitos puramente comerciales o de marketing (1, 2). De este modo, aunque las aceptan, lo hacen de manera superficial, diríamos que ritual. Viene todo esto al hilo de un par de posts que he leído este fin de semana en dos de los blogs que sigo habitualmente...

En primer lugar, en el blog de Antonio Arias, Fiscalización.es, el post titulado "Premiar la excelencia" destaca la concesión, por la Fundación FIASEP, del Premio a las Buenas Prácticas en Auditoría y Transparancia a la Audiencia de Cuentas de Canarias por la implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9001. En sus elogios afirma Antonio que "la implantación de esta norma de calidad acredita y garantiza la calidad y eficacia de su sistema administrativo de gestión, tanto en las vertientes interna como externa y este reconocimiento nacional, supone acreditar de forma profesional la función de control" [los subrayados son míos]. Para Antonio, el premio refrenda que "los esfuerzos de la Audiencia de Cuentas para fortalecer su organización administrativa y las relaciones internas y externas que desde ésta se activan, tanto con las administraciones públicas y entidades vinculadas como con los agentes colaboradores, van por el buen camino y comienzan a dar sus frutos", apostillando seguidamente que "desde el punto de vista interno esta norma de calidad contribuye a consolidar los puntos clave de la actividad en esta institución de fiscalización, a la vez que se modela un sistema eficaz de gestión de la calidad en los servicios públicos, sobre todo, por la reducción de incidencias, el aumento de la productividad en el trabajo y el mayor compromiso de los empleados públicos y de las instituciones o entes fiscalizados". Estas palabras, aplicables a cualquier organización pública, creo que ponen en claro el interés de invertir tiempo y dinero en establecer unos sistemas de gestión (de la calidad u otros) no para colgarse medallas, sino para tratar de demostrar a la sociedad que procuramos gestionar los recursos públicos que se nos han confiado (muchos o pocos) de una forma eficaz, responsable y (en la medida de lo política y presupuestariamente posible) receptiva a las demandas de los usuarios.

El otro post pertenece al blog del chileno Alejandro Barros y se titula "Segundas derivadas de la contratación pública". En el sostiene que hay una segunda derivada de los procesos de contratación pública más allá de los objetivos de eficiencia y transparencia. Partiendo de la idea de la madurez de la contratación pública como termómetro de la calidad de la gestión pública, y a causa del importante peso que tiene aquélla en las economías nacionales, propone emplear la contratación como un mecanismo para promover otras políticas públicas de, por ejemplo, inclusión social, promoción de la pyme o protección del medio ambiente. Con ello "ya no se trata sólo de comprar mejor en términos de eficiencia y transparencia", sino de incorporar otros objetivos que entroncan con una de las preocupaciones recientes de la gestión de las organizaciones públicas en España (también de las unviersidades y, por tanto, de sus bibliotecas): la RSC o responsabilidad social corporativa.

(1) O.Boiral, "ISO 9000: outside the iron cage", Organization Science, 14, 6 (2003)
(2) O.Boiral, "Corporate Greening Through ISO 14001: A Rational Myth?, Organization Science, 18, 1 (2007)

FOTO: Xanada, "Grandfather's WWI Campaing Medals", en http://www.flickr.com/photos/fodden/1387887/

GdC: la toma de decisiones

2011-10-09T10:03:00.004+02:00

"La gente no aspira a tomar la mejor opción; quiere evitar una mala decisión", dice Harry Beckwith en Venda lo invisible, Pearson, 1998.

Just-in-time, just-in-case y just-in-bieber

2011-10-01T00:48:00.002+02:00

Una de las recetas para hacer frente a las dificultades presupuestarias de las bibliotecas es basar la política de adquisiciones bibliográficas en una orientación just-in-time frente a la tradicional del just-in-case (o, como rimbombantemente dicen algunos, de "compra en previsión de demanda"). Cabe pensar que este planteamiento resulta más adecuado en las bibliotecas universitarias en las que en buena medida la selección de los fondos reposa en los propios usuarios (especialmente en los docentes e investigadores). De hecho - y por poner un ejemplo reciente - el informe 2010 top trends in academic libraries del ACRL citaba como primera de las diez tendencias el paso a una filosofía just-in-time en detrimento de la just-in-case a causa de las reducciones presupuestarias, la preferencia de los usuarios por los recursos-e, las limitaciones del espacio físico y la imposibilidad financiera de mantener colecciones amplias. Just-in-case, just-in-time... y, ahora, también "just-in-bieber".

En su breve artículo "The Justin Bieber Effect: Why small business technology costs more than you think", el empresario y consultor Gene Marks acuña el concepto de "efecto Justin Bieber" (en referencia al cantante adolescente de gran éxito entre el público juvenil) que consiste en que la tecnología siempre cuesta más de lo que inicialmente se piensa. Para ilustrarlo pone varios ejemplos como el cambio de teléfono móvil o los servicios de posicionamiento SEO, e incluye uno sobre el cantante que es el que da nombre al efecto. Dice Marks que tras descargarse una canción del joven intérprete por una módica cantidad de 1 dólar, acabó por comprarse el album entero y, ahora, siente una necesidad incontenible de asistir a un concierto en directo que le costará 150 dólares... Damn you, Justin Bieber! (¡Maldito seas, Justin Bieber!), exclama Marks en su artículo. La conclusión es que la tecnología siempre cuesta más de lo anunciado, de modo que "si usted va a comprar tecnología para su pequeño negocio, tenga en cuenta que va a pagar más de lo que le han dicho. Es el efecto Justin Bieber"...

En cierto modo las bibliotecas también padecen el efecto Justin Bieber. En la última década las bibliotecas universitarias se han visto impelidas a contratar licencias de acceso a revistas-e, con frecuencia bajo la fórmula del big deal como lo denominó Kenneth Frazier (1). Sin embargo, ahora, en la actual coyuntura de crisis, hay muchos que se replantean la conveniencia y sostenibilidad de los big deals, y hasta animan a su abandono. A este respecto pueden leerse, por ejemplo, el editorial de Mike McGrath en Interlending & Document Supply (2), el informe "2010 Study of Subscription Prices for Scholarly Society Journals" de Allen Press o, sobre todo, el trabajo de Nabe y Fowler, "Leaving the Big Deal: Consequences and Next Steps". Todo parece indicar que el "chollo" de los paquetes de revistas-e se ha convertido en una pesada carga que amenaza con fagocitar nuestros recursos presupuestarios. De este modo, y a la luz de la crisis económica, las promesas de eficiencia y de "ganancias consorciales" (3) de los big deals empiezan a resultar difíciles de cumplir. Y, encima, para empeorar las cosas, nos vemos afectados por el efecto Justin Bieber: al lanzarnos a la contratación de recursos-e (en particular de paquetes de revistas-e), hemos acabado por gastar más de lo esperado: resolvedores de enlaces, metabuscadores, ERMs, portales estadísticos... Una situación que, por cierto, me hace recordar aquel anuncio de un automóvil de la marca Seat (Quién posee a quién) [a su vez basado en el preámbulo del texto de Julio Cortázar "Instrucciones para dar cuerda a un reloj"]. Me temo que al contratar grandes conjuntos de revistas-e nos hemos echado a la espalda un montón de necesidades y obligaciones tecnológicas (y económicas) con las que inicialmente no contábamos. Con la que está cayendo y si estamos obligados a optimizar nuestros (limitados y/o recortados) recursos presupuestarios, no sólo deberíamos valorar el interés de la filosofía del just-in-time, sino, sobre todo, tener mucho cuidado con el efecto Justin Bieber.

(1) K.Frazier, "The Librarians' Dilemma: Contemplating the Costs of the Big Deal", D-Lib Magazine, 7, 3 (2001)
(2) M.McGrath, "Nemesis of the Big Deals?, Interlending & Document Supply, 39, 2 (2011)

Foto: Photo Giddy, "Justin Bieber with his iPhone", www.flickr.com/photos/12905355@N05/4512658090/

Innovar en defensa propia

2011-09-22T19:32:00.001+02:00

La reciente jornada extraordinaria de REBIUN celebrada en Madrid el pasado 16 de septiembre dentro del proceso de elaboración de su III Plan estratégico, fue inaugurada con una conferencia de Lluis Anglada, director del CBUC, titulada "Si esto es un nuevo paradigma, ¿dónde quedan las bibliotecas?: externalización, cooperación y alianzas en tiempos de cambio". Fue bastante interesante, a la par que breve (lo bueno si breve...), y hay que reconocer que dejó caer algunas ideas cuando menos sugerentes. En un determinado momento de su intervención, Anglada dijo textualmente que "hoy es posible imaginar un mundo sin bibliotecas", una afirmación que conduce a pensar que bibliotecas y bibliotecarios deberíamos, en defensa propia, apresurarnos a revisar nuestra función y formas de hacer. A partir de esa constatación la conferencia hizo un llamamiento a la innovación...

La casualidad hizo que, encontrándome yo al día siguiente hojeando los últimos números de la HDBR, me topara con un artículo sobre "Los cinco mitos de la innovación" publicado en el número de mayo de este año (1). El artículo se iniciaba recordando que la innovación no sólo tiene que ver con las nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos productos, sino que "cada vez en mayor medida, la innovación se considera como la aplicación de nuevos servicios, modelos de negocio, planes de tarificación y vías de acceso al mercado, así como nuevas prácticas de gestión". Aquí encaja algo señalado por Anglada en su conferencia: que, en su opinión, ~~las~~ algunas bibliotecas se dedican más bien a jugar con la tecnología, sin que ello tenga repercusiones trascendentales en materia de innovación real.

El artículo de Birkinshaw, Bouquet y Barsoux, basado en el estudio de trece compañías internacionales, pasa revista a un quinteto de mitos sobre la innovación y es posible que pueda ayudarnos a centrar el asunto de la innovación si es que, como afirmaba el conferenciante en REBIUN, no nos queda otra que innovar. Veamos:

a) el mito del "momento eureka": la innovación no obedece a momentos de brillante inspiración repentina al modo de Arquímedes en su bañera o Newton bajo el manzano, sino que responde a un proceso mucho más largo y gradual. Como dicen los autores del artículo, "la innovación es en un 5% inspiración y un 95% transpiración" (luego, si queremos innovar hay que trabajar duro y sudar la camiseta);

b) el mito del "constrúyelo y vendrán" que remite al entusiasta/optimista/esperanzado uso de las herramientas 2.0 para estimular la participación de empleados y clientes en los procesos de innovación. El frecuente fracaso de las comunidades online por falta de motivación y falta de relevancia de las propuestas, obliga a rebajar las expectativas sobre el poderío de la web 2.0 para esta finalidad. El consejo de los tres autores es que "los foros online son buenos para captar y filtrar una gran cantidad de ideas existentes; los foros en persona son buenos para generar y desarrollar nuevas ideas";

c) el mito de la innovación abierta, es decir, la que proviene de fuera de la organización (p. ej. de los clientes). A decir de los autores hay que estar atento a sus (elevados) costes, incluido todo lo referente a la propiedad intelectual;

d) El mito de que la innovación se fomenta mediante recompensas económicas cuando es más bien al contrario: "todo sugiere que la innovación no requiere recompensas monetarias. La innovación es intrínsecamente agradable, y es fácil reconocer y otorgar estatus a aquellos que contribuyen con su esfuerzo discrecional a esa tarea". Si, como puede ser nuestro caso a juzgar por lo dicho por Anglada, de la innovación depende la supervivencia, razón de más para que sea "de gratis";

e) por último, el mito de la superioridad de la innovación ascendente (la va desde los niveles inferiores de la organización hacia los superiores). A este respecto, los autores del artículo declaran que en su estudio quisieron "hallar casos en los que los cambios radicales hubieran surgido a través de iniciativas ascendentes. Pero regresamos con las manos vacías". Al parecer, la innovación exitosa precisa de esfuerzos tanto ascendentes como descendentes. El problema es la habitual desconexión entre ambos.

(1) J.Birkinshaw, C.Bouquet, J.L.Barsourx, "Los cinco mitos de la innovación", Harvard Deusto Business Review (mayo 2011), pp.12-24.

FOTO: Cayusa, "Just Full Of Ideas",www.flickr.com/photos/cayusa/981372736/

GdC: Arriesgarse a cambiar

2011-07-21T23:17:00.000+02:00

Al poco de llegar a mi último destino, y tras comprobar que mi bagaje de experiencia en otras instituciones tenía una aplicación limitada, colgué de la pared de mi despacho un folio con una frase que tomé de unos apuntes de un curso sobre dirección que encontré rodando por casa: "si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrás lo que siempre has obtenido: más de lo mismo". No he conseguido saber quién dijo esto (parece que es una frase anónima). Para mí ha sido un recordatorio permanente de la necesidad de cambiar. El folio sigue ahí, pegado a la pared amarilleando día tras día. Pero no me atrevo, no ya a quitarlo, sino ni tan siquiera a renovarlo.

Hace un par de días leí en Marca un artículo que comentaba cosas sobre Guardiola, el entrenador del Barça, e incluía, entre otras, una frase pronunciada por el gran Pep: "no hay nada más peligroso que no arriesgarse"....
Cambiar, arriesgarse... OK, pero ¿cuándo?, ¿cómo? La respuesta en otra frase, en este caso de Tomás Moro: "Dios, ayúdame a tener fuerza para cambiar las cosas que puedo cambiar, para soportar las cosas que no puedo cambiar, pero, sobre todo, dame inteligencia para comprender la diferencia".

Foto: Pushing against the wall 3, por monderniermot, http://www.flickr.com/photos/28256286@N06/3349823018

¡Pintan bastos!

2011-06-29T21:56:00.001+02:00

Después de mi silencio autoimpuesto, reanimo mi blog. El otro día aparecía en algunos diarios un artículo ("Un país sin bibliotecas") que se hacía eco de la dificil situación que atraviesan las bibliotecas públicas en EE.UU., hasta ahora el paraíso de los bibliotecarios. Según la entradilla del artículo, las bibliotecas públicas son una especie en peligro de extinción. Todavía en estado de "article in press" un editorial (1) de Rick Anderson, bibliotecario de la Universidad de Utah, también advierte de la crisis de las bibliotecas universitarias a causa de tres tendencias: que la percepción de los usuarios determina el futuro de las bibliotecas mucho más que la realidad (perception matters more than reality), que los usuarios son cada vez más autosuficientes y el hecho de que el valor que no se valora, no resulta valioso (value that is not valued is not valuable). En opinión de este bibliotecario "muchas de las funciones y estructuras a las que nos aferramos tienen un papel marginal en la vida real de los usuarios". Como muestra de ello apunta que la masiva utilización de las bibliotecas por los estudiantes tiene que ver sobre todo con que las bibliotecas son el lugar de estudio más espacioso, confortable y mejor equipado del campus.

El final del editoral de míster Anderson resulta demoledor: "seguimos gozando del respeto - y hasta de la veneración - de los profesores y el personal de administración, y el apoyo a la biblioteca se sigue invocando gravemente como un cimiento de la seriedad académica. Sin embargo, las bases sobre las que se erige ese apoyo se han ido erosionando durante las dos últimas décadas: el apoyo a la biblioteca a la vieja usanza (principalmente financiando la acumulación de grandes, pero fatalmente limitadas, colecciones seleccionadas con arreglo a las especulaciones de los bibliotecarios sobre las necesidades futuras, y contratando grandes cantidades de capacidades de bibliotecarios cuyos servicios son cada vez menos demandados por los investigadores) no resulta sostenible en el entorno actual. A menos que proporcionemos a nuestros organismos financiadores mejores y más convincentes razones para sostener a las bibliotecas, éstos se verán forzados por la situación económica a dejar de hacerlo (o a dejar de hacerlo como hasta ahora)"...

Volviendo a las bibliotecas públicas se puede recordar también el polémico artículo del columnista del Financial Times, Christopher Caldwell, Is the fate of libraries to die que, a su vez, menciona un artículo de la bibliotecaria americana Eleanor J.Rodger, Public libraries: Necessities or Amenities? (2). Este último es realmente el artículo que me interesa; aunque breve, es magnífico (recomiendo su lectura) y quiero destacar dos ideas:

1ª) La distinción entre necessities y amenities, que se han traducido al castellano como necesidades y servicios. Sin embargo, creo que la traducción de amenities como servicio es incompleta. Según el Merriam-Webster's Learner's Dictionary una amenity es "algo que hace la vida más fácil o más agradable". Una rápida ojeada en Google nos revela la conexión de las amenities con el concepto de la "calidad de vida". Rodger define las necesidades como "aquellas cosas a las que la gente tiene derecho por estar muy arraigado que son algo socialmente valioso", mientras que las amenities como "servicios que se proporcionan de forma pública que responden a preferencias individuales y que por lo general se financian públicamente a causa de las economías de escala". Las necesidades, pues, tienen que ver con las preferencias colectivas mientras que las amenities con preferencias individuales más o menos agregadas. Si las bibliotecas universitarias - como las otras - tienen que seguir apretándose el cinturón, habrá que empezar a priorizar seriamente sus actividades y servicios. Un buen modelo para ello es este de necesidades y amenities. ¿Cuáles de nuestros servicios, productos y actividades son necesidades y cuáles amenities'?

2ª) La segunda idea (también sugerida por Anderson), es que tiempos como el presente en los que la financiación pública se tambalea y es necesario competir por ella, es imprescindible ponerse en el lugar de quienes asignan los recursos ya que sus decisiones reflejan sus propias concepciones sobre las bibliotecas y no las nuestras. En defensa propia convendría tener claro qué piensan los que deciden la financiación de las bibliotecas (o los que influyen sobre los que deciden). Un ejemplo de esto puede ser el último informe sobre la universidad española de la Fundación Conocimiento y Desarrollo del que obtuve conocimiento gracias al blog - siempre fecundo - de Antonio Arias. Si como dice la clásica retórica académica la biblioteca es el corazón de la universidad, tendría que aparecer citada con cierta frecuencia en este tipo de informes. Para comprobarlo hice un rastreo en el informe de marras con la función de búsqueda del Reader de Adobe con el resultado de que en las casi 400 páginas que tiene el documento, el término "biblioteca" aparece una vez; el plural "bibliotecas", ocho veces; el de CRAI (¡sorpresa!), una vez; y el de "bibliotecarios" (con objeto de cubrir las denominacións el tipo "servicios bibliotecarios" u otras análogas), cero veces. En total diez menciones de las que dos figuran en el capítulo 2 (dedicado al análisis económico del sistema universitario), una en el capítulo 3 (los graduados universitarios y el mercado de trabajo), cinco en el capítulo 6 (los rankings universitarios) y una en el anexo I (regulación universitaria) aunque referida al caso norteamericano. Las menciones de los capítulos 2 y 3 son marginales y se refieren, respectivamente, a la necesidad de adaptar las bibliotecas al EEES mediante su conversión en CRAIs (¡qué original!) y a un comentario de un estudio de la Fundación BBVA sobre los estudiantes universitarios en varios países europeos que pone de relieve que las bibliotecas y los recursos informáticos son los más valorado por los estudiantes en cuanto a satisfacción con sus universidades.

La mayor parte de las menciones se concentra (significativamente) en el capítulo 6, el de los rankings, por cuanto la biblioteca se incluye como uno de los elementos considerados en la elaboración de dichos rankings en el apartado de la calidad docente. Más en concreto lo que se toma en cuenta de las bibliotecas es "la ratio de alumnos matriculados por puestos de uso simultáneo al día disponibles en las bibliotecas". ¿Acaso es esta la percepción de tienen de las bibliotecas quienes reparten los recursos? Si es así, ¡tanto esfuerzo, trabajo y recursos por adquirir revistas y libros (electrónicos y de papel), por parir y alimentar consorcios, por abrazar la causa de los repositorios open access, por desarrollar entusiastas programas de formación de usuarios, etc., etc., para que, al final, lo que cuenta son nuestras sillas y nuestras mesas!... Va a tener razón Anderson con eso de que value that is not valued is not valuable. ¡Pintan bastos!

Si no hay dinero para todo hay que arrimar el hombro y plantearse lo que es necesario y lo que son amenities para, a partir de ahí, procurarse los recursos precisos. Esto, obviamente, no sólo es aplicable a las bibliotecas sino a todo aquello que es objeto de financiación pública. A propósito de lo necesario y lo que no lo es, hace tiempo Louis Crandell, en el blog K-Government, publicaba un post, "Generoso, pero no gilipollas", que planteaba este asunto del destino de la financiación pública, preguntándose por qué había que seguir subvencionando, directa o indirectamente, amenities como los clubes de fútbol profesional, las corridas de toros, el cine (incluido el pornográfico) o las fiestas, romerías y carnavales."¿Po qué?", como diría Mourinho ya que hablamos de fútbol... El problema reside en cómo convencer a los financiadores de que una necesidad es una necesidad y, sobre todo, de que una amenity no es una necesidad. Otro problema es cómo identificar lo realmente necesario (una posible fuente de inspiración para ello es el concepto de "infraestructura crítica" que, por ejemplo, se trata en El escritorio de Alejandro Barros). Incluso es posible que el binomio necesidad/amenity deba ser desglosado, como mínimo, en: necesidad imprescindible, amenity (casi) necesaria, y amenity propiamente dicha.

Posts relacionados en Baing:
- GdC: minoría aplastante
- Bibliotecas neomodernas

(1) Rick Anderson, "The Crisis in Research Librarianship", The Journal of Academic Librarianship (2011), doi:10.1016/j.acalib.2011.04.001
(2) E.J. Rodger, "Public Libraries: Necessities or Amenities?, American Libraries (2009)

GdC: sobre la manipulación

2010-11-19T00:01:00.000+01:00

En la reciente XVIII edición de la Asamblea Anual de REBIUN, celebrada en Las Palmas de Gran Canaria del 3 al 5 de noviembre, la conferencia inaugural ("Nuevos modelos de propiedad intelectual") estuvo a cargo del abogado Javier de la Cueva, experto en propiedad intelectual y nuevas tecnologías. En un momento de su charla (muy amena, además de interesante), el ponente destacó que, pese a todo lo que se dice/piensa sobre la piratería intelectual, no hay que olvidar que el negocio de la anti-piratería reporta pingües beneficios a quienes lo practican. Si eso es así, está claro que la pervivencia de la piratería no sólo interesa a los "piratas", sino también a quienes, en teoría, la combaten. Con ello cabe preguntarse sobre el grado de manipulación que presenta toda esta problemática de la propiedad intelectual. y, en general, cualquier otro asunto de la vida pública. A mi vuelta de Las Palmas, eché un vistazo a mi Google Reader (que tenía abandonado desde hacía días), y (ya es casualidad) encontré un también interesante post de Martín Fernández en su blog InternalComms , sobre, precisamente, la manipulación...

En concreto comentaba las diez estrategias de manipulación que desveló Noam Chomsky. Como no quiero evitar la lectura del post de Martín Fernández (ni tampoco tener líos con la propiedad intelectual,) me limito a enunciar las diez estrategias de manipulación que, llegado el caso, pueden ayudarnos a descubrir (y no sólo en el tema de la propiedad intelectual) atisbos de manipulación: 1) emplear la estrategia de la distracción, 2) crear problemas para después ofrecer las soluciones, 3) gradualidad en la aplicación de medidas inaceptables, 4) la estrategia de diferir, 5) dirigirse al público como si se tratara de niños, 6) utilizar el aspecto emocional, 7) mantener al público en la ignorancia y la mediocridad, 8) promover la mediocridad entre el público, 9)reforzar la autoculpabilidad y 10) conocer a los individuos mejor de lo que ellos mismos se conocen. Insisto en recomendar la lectura de este post.

Foto: Pirata, por Pablo Luebert, en Flickr ( http://www.flickr.com/photos/limonacido/1186704952/)

Sergio Ramos y la medición del impacto de las bibliotecas

2010-10-22T08:50:00.000+02:00

Según Stephen Town (1) la medición del rendimiento de las bibliotecas se basó primero en las colecciones, luego en la actividad asociada a las colecciones, y después en los usuarios y el uso. Sólo más recientemente se incidió en las cuestiones financieras. En definitiva, medición de inputs y outputs. Entre las diez tendencias top que descubre el estudio "2010 top ten trends in academic libraries" del ACRL Research Planning and Review Committee, figura la creciente demanda que reciben las bibliotecas universitarias para rendir cuentas (accountability) y ser evaluadas (assessment), esto es: "para que demuestren el valor que proporcionan a su clientela e instituciones". Al decir del estudio, la crisis económica conduce a una exigencia cada vez más acuciante de competir por los (cada vez más escasos) recursos lo cual, a su vez, obliga a "demostrar el impacto de la biblioteca sobre los resultados del aprendizaje de los estudiantes, la implicación del estudiante, el reclutamiento y retención de estudiantes, el éxito en las convocatorias de ayudas y la productividad investigadora del profesorado"... ¡Casi nada!

Atilio Bustos, el Director de la Biblioteca de la Universidad Católica de Valparaíso , comenzaba su artículo "Bibliotecas universitarias: ¿sabemos medir sus impactos?"con estas palabras: "estoy preocupado. No tenemos un termómetro adecuado para medir el impacto de las bibliotecas universitarias". Más adelante añadía: "si no contamos con un adecuado instrumental para medir los resultados e impactos de las bibliotecas en las universidades, difícilmente podremos estar seguros de si aportamos valor a la institución de la que formamos parte", para reiterarse poco después en que "las bibliotecas no son capaces de medir cuáles son los impactos que los medios puestos a su disposición generan sobre la capacidad de investigar o de mejorar la calidad de los aprendizajes de su comunidad". Remataba su artículo con un aviso a navegantes: "si nosotros no somos capaces de medir el impacto de nuestra tarea y el grado de contribución de las bibliotecas universitarias a los objetivos institucionales, estamos en una posición muy débil de cara al futuro". Aunque se sigue avanzando en la medición del rendimiento y/o del desempeño de las bibliotecas, la cuestión no acaba de estar resuelta; necesitamos lo que Atilio llama "indicadores de segunda generación"...

Una posible fuente de inspiración para medir el impacto y el valor de las bibliotecas nos la puede suministrar, curiosamente, el mundo del fúbtol. En concreto estoy pensando en el Índice Castrol que, tras varios ensayos, fue oficializado en el pasado Mundial de Sudáfrica. El índice trata de medir la influencia de los jugadores en su equipo y en los partidos. Para ello, más allá de los datos tradicionales de goles marcados, disparos entre los tres palos, asistencias, etc., etc., el índice "analiza el rendimiento de los jugadores, siguiendo sus movimientos en el campo y valorando si han tenido un impacto positivo o negativo sobre la capacidad del equipo para anotar o conceder un gol. Al final de cada partido, los jugadores son puntuados sobre diez". Un resumen de su cálculo se puede encontrar en un reportaje del diario Marca del que copio uno de los párrafos más clarificadores: "el índice Castrol concede una importancia máxima a la zona del campo en la que se produce la jugada. Los jugadores, por ejemplo, recibirán puntos por cada pase completado, pero no será lo mismo hacer un pase en una zona sin peligro o un lugar peligroso. A su vez, los futbolistas también restarán puntos por pases interceptados o mal dirigidos. La cantidad de puntos restados dependerá de la gravedad del error en el pase. No será lo mismo fallar un pase que pueda provocar un mano a mano en contra con el portero que equivocarse en un centro intrascendente". Aspecto también interesante del índice Castrol son sus resultados: según este índice, el MVP del Mundial (el jugador más influyente de todo el campeonato) no fue ni Xavi, ni Iniesta, ni Casillas, ni tampoco Forlán, el oficialmente declarado mejor jugador por la FIFA, fue Sergio Ramos.

Esa idea de medir la influencia de los jugadores en los partidos acaso puede trasladarse al intento de medir el valor que generan las bibliotecas de acuerdo con el estudio de la ACRL, esto es, mediante el impacto o los outcomes definidos por ACRL y ALA como "las formas en que los usuarios cambian a resultas de su contacto con los recuros y programas de la biblioteca". El concepto de outcome nos sitúa de lleno ante el problema de la atribución: ¿en qué grado puede atribuirse a la biblioteca el éxito académico de los alumnos? Dado que en ese éxito concurren tanto causas internas (la inteligencia del alumno, su motivación, etc.), como externas (entre ellas la biblioteca), no parece nada fácil determinar la aportación de la biblioteca. Quizás en el campo de la investigación resulte algo más fácil esa atribución en la medida en que, hoy por hoy, la principal contribución de la biblioteca tiene que ver con la disponibilidad de información científica (oferta, accesibilidad y - en lo que respecta a la oferta de recursos-e - estabilidad).

En conexión con la preocupación por medir el valor que las bibliotecas generan o dejan de generar, un enfoque interesante es el de la teoría de la creación de valor público propuesta a mediados de los 90 por Mark Moore (2). Su planteamiento básico es que "proporcionar servicios ya no es justificación suficiente de la intervención pública financiada por los ciudadanos (...) La cuestión a la que hay que dar respuesta es, más bien: ¿el servicio ofrece impactos social o económicamente valiosos? ¿proporciona valor público?" (3). Confieso que esta teoría me viene interesando desde hace años (hay algún artículo sobre su aplicación al mundo de las bibliotecas, como por ejemplo "Value and Vision", de Eleanor J. Rodger, en American Libraries).

¿Qué es valor público? Para empezar podemos basarnos en la definición general que da Baier (4): "valor es la capacidad de un bien, servicio o actividad para satisfacer una necesidad o proporcionar un beneficio a una persona física o jurídica". Desde esta perspectiva lo que permite calificar a un valor como público es que se trate de un bien, servicio o actividad que satisfaga necesidades o proporcione beneficios al conjunto de la sociedad o de un colectivo (en nuestro caso, la comunidad universitaria).

En la literatura profesional podemos encontrar algunos trabajos dedicados a establecer el valor generado por las bibliotecas. Un par de ejemplos recientes pueden ser los artículos de Rachana Bhatt ("The impact of public library use on reading, television, and academic outcomes") (5) y de Sharon Weiner ("The contribution of the library to the reputation of a university") (6). En otra línea - no exactamente en la del valor público - resulta también de interés el trabajo de los noruegos Aabo y Strand (7), también sobre las bibliotecas públicas. Según estos investigadores en la valoración de estas bibliotecas hay que tomar en cuenta: el valor de uso directo (que supone el 40% del valor total), el valor de opción o de uso potencial (el 20%) y el valor de no-uso o valor de existencia (sorprendentemente un 40%).

Para explorar valores públicos a generar puede ser de ayuda el artículo de Jorgensen y Bozeman, "Public values: an inventory" (9), que establece siete grupos o "constelaciones" de valores públicos: contribución a la sociedad, transformación de intereses en decisiones, relaciones Administración-políticos, relaciones Administración-entorno, aspectos intraorganizaciones de la Administración, comportamiento de los empleados públicos y relaciones Administración-ciudadanos. A bote pronto cabe pensar que la mayoría de los valores públicos que generan las bibliotecas forman parte de la constelación de la contribución a la sociedad (a su vez compuesta por cuatro subgrupos: bien común, altruismo, sostenibilidad y estabilidad). Parece claro que las bibliotecas han tendido a centrarse en dos valores pertenencientes a esta constelación: el acceso al conocimiento en tanto bien común y la preservación del conocimiento para las generaciones futuras. Y sin embargo, parece que no es suficiente para justificar su existencia. Por ello, amparados en esta clasificación de valores públicos, deberíamos esforzarnos por descubrir nuevos valores a crear por las bibliotecas universitarias y, por tanto, nuevos impactos. Un ámbito podría ser la (buena) gestión de los recursos públicos que se nos confían tratando de generar valores relativos a la rendición de cuentas, la receptividad, la transparencia, la eficiencia, la responsabilidad... Así, aunque los principales impactos de las bibliotecas universitarias tienen que ver con el aprendizaje y la investigación, deberíamos añadir los referidos a la gestión (a modo de ejemplo: un cierto grado de centralización tiene impactos positivos en la eficiencia de la institución al generar economías de escala y una mayor facilidad para actuar en el seno de consorcios).

Volvamos al Índice Castrol. Tan preocupados/ocupados como estamos con el papel de la biblioteca en el "espacioeuropeodelaeducaciónsuperior" acaso sea oportuno tratar de medir la influencia de los diferentes servicios y actividades de la biblioteca al modo de la influencia de los futbolistas. Habría que comenzar por determinar las "zonas del campo" donde tienen lugar las acciones de la biblioteca (cuanto más cerca de la portería, mejor). Hasta es posible que nos soprendamos con los resultados o que nos encontremos con actividades con poca trascendencia. A propósito de ello, como advierte Victoria Jannetta (9): "el management se interesa más por las medidas relativas a la ganancia o la retención de clientes que por las medidas relativas a la gestión de la colección".

(1) S.Town, "Performance or measurement", Performance Measurement and Metrics, 1, 1, (2000)
(2) M.H. Moore, Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidós, 1998
(3) G.Stoker, "Public value management: a new narrative for networked governance?", American Review of Public Administration, 36, 1 (2006)
(4) En C.Haksever, R.Chaganti, R.G.Cook, "A model of value creation: strategic view", Journal of Business Ethics, 49 (2004)
(5) R.Bhatt, "The impact of public library use on reading, television, and academic outcomes", Journal of Urban Economics, 68, 2 (2010)
(6) S.Weiner, "The contribution of the library to the reputation of a university", The Journal of Academic Librarianship, 35, 1 (2009)
(7) S.Aabo and J.Strand, "Public library valuation, nonuse values, and altruistic motivations", Library & Information Science Research, 26 (2004)
(8) T.B.Jorgensen and B.Bozeman, "Public values: an inventory", Administration & Society, 39, 3 (2007)
(9) V.Jannetta, "Prove your worth: measuring the performance of library and information centers", Legal Information Management, 8 (2008).

FOTO: Chiara CC, "Ramos con la copa", Flickr, http://www.flickr.com/photos/chiaracc/4789185743/sizes/m/in/photostream/

SERVQUAL, LIBQUAL... Tal para cual

2010-10-18T22:44:00.000+02:00

En su condición de organizaciones que prestan servicios, las bibliotecas andan muy interesadas en medir (i.e., demostrar) la calidad de sus servicios. Como apunta Daniel Álvarez Bassi (en "Profundizando sobre la calidad del servicio"), a diferencia de los productos, la calidad de los servicios resulta algo mucho más complejo. En gran medida por la propia intangibilidad de los servicios y su alto contenido en interacciones humanas. Debido a ello se ha buscado la solución en medir la satisfacción del cliente a partir de su percepción y/o expectativas en torno al servicio que recibe. Esta es la base de modelos de medición de la calidad como SERVQUAL y SERVPERF que, pese a las críticas (1) - sobre todo el primero - han sido adoptados y adaptados por muchas empresas y organizaciones del sector privado y del sector público. También las bibliotecas se han subido al tren de SERVQUAL acomodándolo a su idiosincrasia a través del modelo LIBQUAL.

Una crítica muy reciente a SERVQUAL y cia. es la de su inadecuación en el marco de los denominados "servicios híbridos". Según un artículo aparecido en el último número de Managing Service Quality (2), debido a la aplicación de las tecnologías de la información ha surgido un nuevo tipo de servicio, híbrido, para el que no resultan aptos los modelos existentes de medición de la calidad De acuerdo con los autores de este artículo, Ganguli y Roy, la introducción de las tecnologías de la información en el mundo de los servicios ha dado lugar a esta nueva categoría de servicios cuya característica definitoria es que las interacciones de los clientes con la empresa que presta el servicio son una mezcla de interacciones humanas y de interacciones hombre-tecnología. Como ejemplos de servicios híbridos citan los servicios de telecomunicaciones, la banca, los seguros, el transporte aéreo, los transportes públicos y las utilities.

De acuerdo con ello es plausible que las bibliotecas también se estén deslizando hacia su configuración como servicios híbridos (... por cierto, hace tiempo que nadie habla sobre aquello de "la biblioteca híbrida"). Si esto es así (o va a ser así), es posible que los modelos "-QUAL" de medición de la calidad del servicio no sean ya adecuados...

Volvamos al artículo de Ganguli y Roy. Ante la constatación de las insuficiencias de SERVQUAL, SERVPERF, etc. (y hasta de los modelos concebidos para los servicios tecnológicos, como E-S-QUAL) para evaluar los servicios híbridos, estos autores intentan empezar a colmar esa laguna determinando las dimensiones de la calidad de este nuevo tipo de servicios. Así, basándose en la banca, proponen 9 dimensiones: 3 relativas a la calidad del servicio tecnológico (seguridad de la tecnología y calidad de la información, conveniencia de la tecnología, y facilidad de uso y fiabilidad de la tecnología) y 6 referidas a las interacciones de carácter humano que conlleva el servicio (servicio al cliente, competencia del personal, reputación, precio, elementos tangibles y facilidad de suscripción). Aunque - como ya advierten los autores - estas dimensiones no se pueden generalizar al resto de servicios híbridos (ya que provienen del análisis de un único sector: la banca), sí pueden servirnos cuando menos para movernos a reflexionar sobre el empleo en las bibliotecas de herramientas como SERVQUAL o LIBQUAL (incluidos sus costes, comenzando por el de oportunidad) y la necesidad de nuevos modelos de medición de la calidad más híbridos. Y es que es probable que el servicio bibliotecario conlleve cada vez más interacciones entre el usuario final y la tecnología.

(1) Una buena crítica, referida además al sector de las bibliotecas, puede encontrarse en L.YU, Q.HONG, S.GU, Y.WANG, "An epistemological critique of gap theory based library assessment: the case of SERVQUAL", Journal of Documentation, 64, 4 (2008).
(2) S.GANGULI and S.K.ROY, "Service quality dimensiones of hybrid services", Managing Service Quality, 20, 5 (2010).
(3) Material "open access" sobre la calidad en los servicios híbridos se puede encontrar en la presentación powerpoint de S.Ganguli, N.N.Bechwati y A.Eshghi, "Dimensions of service quality in hybrid services: a consumer value chain framework".

FOTO: Harvard Avenue/JB, "Measure Once Cut Twice" en www.flickr.com/photos/harvardavenue/773700408/

GdC: minoría aplastante

2010-09-16T20:05:00.013+02:00

Una consecuencia de esta crisis es que deberíamos revisar el alcance del sector público y ser más cuidadosos a la hora de decidir qué se debe financiar con el dinero público. A este respecto algunos han tendido a explicar una gran parte de las decisiones en torno a las políticas públicas por medio de la teoría de la elección pública (public choice). Una buena definición de esta teoría la proporciona Tim Harford en su libro Pregúntale al economista camuflado (1). Para paladear mejor la definición merece la pena reparar en su contexto. Veamos...

La definición forma parte de la respuesta que da el economista camuflado a una pregunta formulada por un estudiante romano. He aquí la pregunta: "en las escuelas italianas se estudia latín con prioridad sobre el estudio del inglés. La razón: es el idioma de nuestros antepasados y nos ayuda a mejorar la capacidad lógica. A mi me parece inútil porque podríamos estudiar chino, que mejoraría nuestra capacidad lógica y también nos ayudaría a conseguir algo en el futuro. ¿Qué opinas?". Y he aquí la respuesta de nuestro economista: se trata de una decisión política explicable desde la teoría de la elección pública que postula que "un pequeño grupo con mucho que ganar de una política tenderá a prevalecer en contra de un grupo numeroso en el que cada uno tiene muy poco que perder". Según Harford, el grupo numeroso son los millones de sufridos estudiantes italianos, mientas que el pequeño grupo "probablemente un lobby consolidado de profesores de latín". Para ejercitarse en esta teoría podríamos tratar de averiguar qué aplastantes minorías se benefician de las decisiones y las políticas públicas. Como ejemplo de semejante ejercicio podría comenzar por algo que me pregunto desde hace tiempo: ¿a qué se debe que desde los años 80 el curriculum educativo español incluya el aprendizaje de la flauta dulce? Según Kalipedia, la flauta dulce "es muy utilizada para la enseñanza musical en la escuela por su sencillo mecanismo y manejo". Si esta es la razón, más sencillos se me antojan el triángulo o la pandereta... ¿Hay un lobby de flautistas?

(1) T. HARFORD, Pregúntale al economista camuflado, Temas de Hoy, 2009

FOTO: "ERTA Kongress in Schloß Seggau", Laerpel, http://www.flickr.com/photos/baerbel/2474691938/sizes/m/in/photostream/

GdC: de lo grande y lo pequeño

2010-06-16T20:31:00.005+02:00

Más cosas sobre la dirección de personas y el liderazgo. Algo que dijo el fundador de Panasonic, Konosuke Matsushita: "mi trabajo son las cosas grandes y las pequeñas. Lo intermedio es lo que se puede delegar".

GdC: los secretos de las personas

2010-06-04T20:02:00.006+02:00

Algo a tener en cuenta en la dirección de personas. En un episodio de la serie El Mentalista que vi esta semana (en concreto se trata del episodio 12, de la temporada 2, titulado "Corazón sangrante"), la agente Van Pelt es preguntada por qué creía ella que las personas se hacen daño. Su respuesta, very interesting: "por los secretos".

GdC: la teoría de los puntos de decisión

2010-05-22T12:16:00.011+02:00

Parece que también hemos de apretarnos el cinturón en lo que respecta a los servicios públicos. Su elevado coste empieza a ser revisado. Llega el copago (si bien no se trata tanto de contribuir a sufragar el servicio, como de contener sus costes disuadiendo a los ciudadanos de un uso abusivo de los mismos). A propósito de ello, un hallazgo para mi gabinete de curiosidades (GdC) en el último número de la HDBR (1): la teoría de los puntos de decisión...

Tal como marchan las cosas puede darse el caso que los gestores de servicios públicos deban orientarse más a facilitar el uso responsable de dichos servicios, que a estimular su demanda. Para ello puede ser de ayuda la "teoría de los puntos de decisión". Según sus proponentes consiste en insertar pequeños costes de transacción, crear interrupciones en la actividad del consumo o proporcionar recordatorios e información. Un ejemplo relatado en el artículo de la HDBR permite entenderlo mejor: la gente se queja de que en las comidas tipo buffet come demasiado porque suele repetir. Con objeto de proporcionar a los comensales un punto de decisión para reconsiderar su decisión de servirse más comida, los autores del artículo colocaron una cuerda alrededor de la mesa de las viandas que obligaba a acceder a ella a través de un único punto (ese era el coste de transacción). Si antes del experimento el porcentaje de comensales repetidores fue del 54%, con el truco de la cuerda ese porcentaje descendió hasta el 23%. Como reza el subtítulo del artículo: "las intervenciones externas pueden ayudar a frenar el consumo excesivo al proporcionar a los individuos una oportunidad para detenerse y reflexionar".

(1) D.Soman, J.Xu, A.Cheema, "Los puntos de decisión: una teoría sobre el consumo", Harvard Deusto Business Review, mayo 2010.

FOTO: "Asian Specialties", Sanctu, http://www.flickr.com/photos/mithril/2946997116/

Gabinete de curiosidades

2010-05-15T18:13:00.012+02:00

Los "Cuartos de Maravillas" o "Gabinetes de curiosidades" eran lugares en los que, durante los siglos XVI y XVII, se coleccionaban y exhibían multitud de objetos raros y extraños pertenecientes al mundo animal, vegetal y mineral, así como realizaciones humanas. Con el auge de las exploraciones y descubrimientos de nuevas tierras en el siglo XVI, muchos príncipes y eruditos se dedicaron a coleccionar las curiosidades procedentes de los nuevos mundos. Estos gabinetes solían organizarse en cuatro categorías: artificialia, naturalia, exotica y scientifica. Según Gilles Thibault, el objetivo de los coleccionistas no era la acumulación o el inventario de los objetos, sino "penetrar en los secretos íntimos de la Naturaleza", de suerte que "al coleccionar los objetos más raros que le rodean, el curioso tiene la sensación de poder aprehender o descubrir el proceso de creación del mundo".

En un empeño similar (intentar captar los "secretos íntimos" de lo que rodea a la gestión bibliotecaria y la gestión universitaria) aprovecho mi blog para abrir mi propio gabinete (cibergabinete) de curiosidades. En él coleccionaré frases y reflexiones tomadas de otros, así como acontecimientos de la vida real, con la esperanza de que, llegado el caso, sean de utilidad para explicar(me) las contradicciones de lo público y de lo bibliotecario. Al fin y al cabo, como dice Eduardo Punset (1), "para nuestro cerebro es más importante contarnos una historia consistente que contarnos una historia verdadera. El mundo real es menos importante que el mundo que necesitamos"... "Vivimos en un mundo construido por nuestro cerebro" de forma que "lo que experimentamos como realidad es una ilusión construida por nuestro cerebro". Con la esperanza de poder contarme una historia consistente sobre el mundo en el que trabajo, abro, pues, mi gabinete de curiosidades...

Como todo buen gabinete, los "objetos" coleccionados serán clasificados con arreglo a cuatro categorías: profesionalia (ideas y frases provenientes de la literatura profesional), fictionalia (de la literatura de ficción), interretialia (encontrados en la web o - según traducción latina- en la Tela Totius Terrae) y auditalia (cosas oídas por ahí).

El primer "objeto" de mi colección es una frase oída a mi amigo J.E.: "no habiendo ganancia, la pérdida está asegurada"... Sobran los comentarios. Declaro inaugurado este gabinete.

(1) E. Punset, El alma está en el cerebro, Aguilar, 2006

FOTO: Shain Erin, Strange-Born Art Doll 7 - Mabel, en http://www.flickr.com/photos/shainerin/4120400233/

Bibliotecas neomodernas

2010-04-30T19:49:00.019+02:00

Gracias a un post de Oscar Cortés en su blog i-public@, he conocido los planteamientos del profesor Fernando Vallespín sobre el futuro que le aguarda a la sociedad tras la crisis. En una charla pronunciada en ESADE ("Consecuencias políticas y sociales de la crisis"), Vallespín auguraba la llegada de la Neomodernidad en sustitución de la Postmodernidad. Navegando por un invento postmoderno como es la web he encontrado un artículo que publicó el propio Vallespín en el diario El País en 2008 en el que traza las características principales de la Neomodernidad. Reproduzco extractadas algunas de ellas:

- "el rasgo más marcado (...) es el renovado protagonismo de la economía. Frente a la prioridad que en la anterior fase postmoderna acabó teniendo lo cultural - en un sentido lato - se alza ahora lo económico como el factor central de la actividad humana". Debido a ello, "los conflictos en torno a la distribución de los recursos pasarán al centro de interés y se postergarán los identitarios";

- "valores como solidaridad, igualdad, autoridad, esfuerzo, responsabilidad, cotizarán al alza. Los clásicos valores densos de nuestra herencia moderna postergarán a los más ligeros (...) del 'todo vale', la gratificación inmediata, el hiperconsumo, la autorrealización individual";

- "habrá una tendencia a moderar el individualismo y el privatismo radicalizado en aras de un mayor compromiso con los objetivos sociales generales. Todo ello en nombre del gran valor de la neomodernidad: el orden";

- "orden y seguridad, asociados al bien común y solidaridad, tienen garantizada una buena prensa en momentos en los que acucia la necesidad y el miedo. El gran gestor del orden, la seguridad, pero también la protección social más general, ha sido siempre el Estado (...) que volverá a gozar de una rebovada legitimidad".

El caso es que, cuando aún no parece haberse generalizado la figura del bibliotecario postmoderno, el bibliotecario-ciborg (1), nos llegan estos pronósticos que nos invitan a preguntarse cómo pueden ser las bibliotecas neomodernas. Especulemos un poco...

Se ha afirmado (2) que las bibliotecas son, por naturaleza, instituciones modernas al encarnar valores como el orden, la fiabilidad, la previsibilidad, la racionalidad y la autoridad. Fueron la web y el mundo digital quienes, con sus valores postmodernos, pusieron en tela de juicio los fundamentos modernos de las bibliotecas y la biblioteconomía. En el plano de la Administración pública, Peter Bogason (3) cita como características de la modernidad la racionalización, la centralización, la especialización y la burocratización; en tanto que vincula la postmodernidad con la fragmentación, la descentralización, la individualización y la internacionalización. A partir de estas pinceladas podemos, a título meramente especulativo - insisto - apuntar algunas ideas (más bien preguntas) sobre las repercusiones de la prometida Neomodernidad en las bibliotecas universitarias.

a) Si, como postula Vallespín, vamos hacia una moderación del individualismo, podríamos preguntarnos en primer lugar acerca del papel que va a jugar en los próximos años el principio de la orientación al cliente (o al usuario) en las bibliotecas. Como ya comenté en un post anterior, la orientación al cliente es un enfoque básicamente individualista con problemas de encaje en la condición de servicio público que tiene la mayoría de las bibliotecas. ¿Significará la Neomodernidad el fin - o al menos la atenuación - de la orientación al cliente?

b) Esto conecta con otro aspecto sobre el que Vallespín llamaba la atención: la afirmación de las políticas de igualdad frente a las de diferencia. En sus críticas hacia la biblioteconomía moderna, Candy Hillenbrand (4) afirma que existe "un cisma fundamental entre la teoría y la práctica" en la medida en que "mientras la profesión declara valores de inclusión y respeto a la diversidad, la realidad es la de una cultura de exclusión". ¿Conllevará la Neomodernidad el fin de ese cisma? ¿Cómo articular esa igualdad en un entorno dominado por las diferencias de trato entre los diversos colectivos de usuarios? (las normas de préstamo de la mayor parte de las bibliotecas univeristarias son un buen ejemplo de ello).

c) Un tercer aspecto a considerar es la preocupación por la economía. En su artículo de El País, el citado autor habla de administrar la escasez y de conservar lo ya alcanzado, cuando no de administrar las pérdidas. Dentro de este sombrío panorama no queda más remedio que plantearse la cuestión de la eficiencia - según David Farmer (5), un concepto propio del enfoque moderno -. Si la gestión de la escasez obliga a otorgar más protagonismo a la eficiencia vamos a tener que empezar a pensar en corregir varias de las fuentes de la ineficiencia bibliotecaria...

d) Con ello llegamos a la centralización (¿o re-centralización?) neomoderna frente a la descentralización postmoderna. ¿Asistiremos a un nuevo movimiento centralizador de bibliotecas y medios, frente a las siempre presentes tendencias descentralizadoras? En la misma línea, las estructuras organizativas de las bibliotecas también pueden verse afectadas. Hace ya muchos años, Deborah Carver (6) nos recordaba que mientras el crecimiento tiende a producir departamentalización y fragmentación, el estancamiento y la crisis económica generan fusión e integración. ¿Tedremos que "estrechar" los organigramas?

e) Por último, algo sobre el CRAI, un 'modelo' con algunas notas postmodernas como la ambigüedad (un "centro" que no necesariamente es un centro), la heterogeneidad (fórmulas organizativas diversas y difusas) o la fragmentación (encargado de gestionar unos 'recursos de aprendizaje' que nadie sabe del todo cuáles son o, incluso, cuáles de ellos deben quedar bajo la responsabilidad de otras unidades universitarias). ¿Qué pasará con el paradigma CRAI tras el advenimiento de la Neomodernidad?

Como decía Paul Valéry, el futuro ya no es lo que era...

(1) A.R. YODER, "The Cyborg Librarian as Interface: Postmodern Discourse on Knowledge Construction, Validation, and Navigation within Academic Libraries", portal: Libraries and the Academy, 3, 2 (2003)
(2) D. MUDDIMAN, "Towards a Postmodern Context for Information Library Education", Education for Information, 17, 1(1999) ; K.L. RAY, "The Postmodern Library in an Age of Assesment, ACRL Tenth National Conference, 2001
(3) P.BOGASON, "Postmodern Public Administration", en E.FERLIE, L.E.LYNN Jr., C.POLLITT (eds.), The Oxford Handbook of Public Management, 2005
(4) C.HILLENBRAND, "Librarianship in the 21st century - crisis or transformation?", The Australian Library Journal, 54, 2 (2005)
(5) D.J. FARMER, "Derrida, Deconstruction, and Public Administration", American Behavioral Scientist, 41, 1 (1997) y "Social Construction of Concepts: the case of efficiency", en D.J. FARMER (ed.), Papers on the Art of Anti-Administration, 1998
(6) D.CARVER, "From circulation to access services: the shift in academic library organization", Collection Management, 17, 1/2 (1992)

FOTO: "Obama Jedi", Michael Verdi, www.flickr.com/photos/verdi/3215299857/

Micropolítica y bibliotecas universitarias

2010-04-13T19:58:00.016+02:00

Hace años Birdsall (1) postulaba la necesidad de una economía política de las bibliotecas por cuanto éstas "son creación e instrumento de políticas públicas derivadas de procesos políticos". Cuando esos procesos políticos tienen lugar en el seno de organizaciones individuales, estamos ante la "micropolítica" que Mott Linn (2) define como "el uso del poder formal e informal por individuos y grupos para alcanzar sus objetivos dentro de una institución". La política entendida como ejercicio de poder (politics) es, pues, consustancial a la política como curso de acción (policy).

Quienes trabajamos en universidades sabemos bien que en ellas la micropolítica está a la orden del día y que tiene una honda repercusión sobre sus bibliotecas. Al ser parte de organizaciones "micropolitizadas", las bibliotecas universitarias ven cómo los criterios técnicos de su gestión pueden quedar condicionados y/o modificados por planteamientos políticos. Es manifiesto el influjo de la política sobre cuestiones de gestión bibliotecaria que, en principio, requerirían de soluciones técnicas: el balance descentralización/centralización, la gestión de sus recursos humanos, los repartos del presupuesto para adquisiciones bibliográficas entre los Departamentos, la estructura organizativa y hasta la política de préstamo. En semejante situación, la exigencia que pesa sobre los responsables de las bibliotecas de desarrollar una gestión eficaz y eficiente puede quedar un tanto mediatizada. ¿Qué hacer? De entrada, tratar de conocer y comprender el entorno micropolítico...

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A escala general, Mark Moore (3) recomienda a los directivos o gestores públicos ocuparse también de la gestión política. En el campo de las bibliotecas universitarias, Elteto y Frank (4) hablan de la necesidad de una biblioteca "astuta" que sea consciente de las realidades e incertidumbres del contexto político. Si bien el concepto de astucia tiene ciertas connotaciones de sigilo en cuanto a los trucos y argucias empleados, Linn nos ofrece algunas pistas para que las bibliotecas traten de desenvolverse en el mundo de la micropolítica universitaria. En concreto habla de las cuatro "P" de la micropolítica: performance, perception, power assessment y partnerships. Sobre la primera "p", la performance, cita un estudio desarrollado en la Universidad de Illinois por Salancik y Pfeffer (5) que concluía que las unidades que más poder alcanzaron fueron aquellas que mejor proporcionaron a la organización los recursos que ésta más valoraba y precisaba para su funcionamiento (performance). Como tales recursos citan el número de alumnos, el prestigio o el volumen de subvenciones y contratos externos. Sin embargo, el propio Linn es taxativo cuando dice que "aunque una unidad pueda ser importante para el funcionamiento de su organización, carece de valor político si su contribución es invisible", de ahí la importancia de la segunda "p" (la percepción).

El prestigo sigue siendo, desde luego, uno de esos recursos valiosos que precisa cualquier universidad. Si hasta hace poco las bibliotecas contribuían a él mediante el tamaño de sus colecciones, hoy parecen haber surgido otras fuentes de prestigio que ofrecer a la universidad: certificaciones y premios, proyección exterior, innovación tecnológica... Muestra de ello es el interés del Anuario de REBIUN por poner "bajo vigilancia" aspectos como los reconocimientos externos, los cursos impartidos en el exterior y, más recientemente, el número de sugerencias realizadas formalmente por el personal y el número de sugerencias realizadas por el personal respondidas formalmente.

Junto a la necesidad de explorar nuestro entorno con objeto de determinar cuáles son los recursos que nuestra universidad más valora, creo que es asimismo necesario reparar en quienes son los actores que tasan el valor de esos recursos. Esto nos lleva directamente al tema de los stakeholders entre los que, aparte de los poderes formales (equipos de gobierno, gerencias y Administraciones educativas), aparecen otros, menos formales, que también condicionan el funcionamiento de la biblioteca y que, en el ejercicio de su poder, suelen hacer de la biblioteca un tema micropolítico. Debido a ello, una biblioteca astuta (micropolíticamente hablando), debe ser también consciente de las relaciones y contrapesos que existen entre los stakeholders que ejercen el poder (formal e informal) en la universidad.

(1) W.F.BIRDSALL, "A Political Economy of Librarianship", Hermès: revue critique, 6 (2000)
(2) M.LINN Jr, "Politics: the art of the possible", The Bottom Line: Managing Library Finances, 22, 1 (2009), pp. 16-20
(3) M.H.MOORE, Gestión estratégica y creación de valor público, Paidós, 1998.
(4) S.ELTETO and D.G.FRANK, "The Politics of Survival in The Postmodern Library", Portal: Libraries and the Academy, 3, 3 (2003), pp. 495-401
(5) G.SALANCIK and J.PFEFFER, "The bases and use of power in organizational decision making: the case of a university", Administrative Science Quarterly, 19, 4 (1974), pp. 453-473.

IMAGEN: "Keeping the balance", de Frits Ahlefeldt-Laurvig, www.flickr.com/photos/hikingartist/3009540273/

Los powerpoint y los higos silvestres

2010-03-10T20:26:00.018+01:00

Hojeando un sencillo diccionario de français-espagnol/español-francés (1) que compré a mi hijo pequeño para el colegio, me topé con un apéndice que incluía los modelos de conjugación de 92 verbos irregulares españoles. Junto a los verbos de uso habitual aparecían algunos cuya presencia me causó estupefacción, cuando no hilaridad. Por ejemplo, 'descafeinar' (¿para qué quiere un estudiante de francés/español saber cómo se conjuga el verbo 'descafeinar'?). Aunque el apéndice recoge otros verbos de dudosa utilidad práctica (amohinar, ahincar, empeller, muñir, agorar, desosar...), creo la palma se la lleva el verbo 'cabrahigar' (que curiosamente no figura entre las definiciones que trae el diccionario). Yo cabrahígo, tu cabrahígas, el cabrahíga, nosotros cabrahigamos, vosotros cabrahigáis, ellos cabrahigan... ¿Qué rayos es cabrahigar? ...

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Según el DRAE, cabrahigar es "colgar sartas de higos silvestres o cabrahígos en las ramas de las higueras, con lo cual se cree que, por mejor fecundación, los frutos de estas serán más sazonados y dulces". A la vista del significado creo que, en efecto, su utilidad es más bien baja, no sólo para los estudiantes de francés/español (sobre todo para los de espagnol), sino para el común de los mortales.

Mientras me preguntaba qué motivos habrían impulsado a no sé quien a incluir este verbo en el pequeño diccionario que se autodefine como "esencial", esa idea de sartas de higos colgadas de las ramas con intención de mejorar su sabor, me hizo recordar los powerpoints de algunos cursos y presentaciones a los que he tenido ocasión de asistir. En sus críticas sobre el uso y el abuso del powerpoint, Edward Tufte (PowerPoint is Evil y The Cognitive Style of Powerpoint) señala que se tiende a hacer prevalecer el formato sobre el contenido y que el powerpoint acaba sustituyendo a la presentación en lugar de soportarla (la verdad es que - si me permite la boutade - hay muchos powerpoint insoportables). Una visión más matizada (y en español) es la de Sobrevivir al Powerpoint, de Juan Freire. En clave de humor recomiendo ver la actualización 2010 del desternillante vídeo (en inglés) de Life After Death by Powerpoint del humorista-ingeniero Don McMillan.

Si bien soy consciente de que aún me queda mucho que aprender sobre los secretos de la técnica y la estética del powerpoint, creo que es más importante la cuestión de su uso. Al respecto hay dos cosas que, como oyente/espectador de presentaciones, me fastidian bastante. En primer lugar, los ponentes que embuten todo lo que van a decir en "tropecientas" diapositivas y luego se dedican a leerlas en voz alta. En segundo lugar, los ponentes para quienes el powerpoint es el fin en lugar de un medio. En este caso parece como si, por el mero hecho de estar en powerpoint, el mensaje adquiere una existencia verdadera y suficiente sin que importen su rigor, relevancia o utilidad. A partir de ahí los powerpoint se cabrahigan, es decir, se cuelgan de las ramas a ver si, con el tiempo, adquieren sentido, veracidad o, por lo menos, interés.

(1) Diccionario Esencial Français-Espagnol, Español-Francés, Vox, 2005

Imagen basada en la foto "Ficus carica", de Manuel M. Ramos, http://www.flickr.com/photos/_mm_/537316355/

Calidad decorativa

2010-02-20T10:25:00.006+01:00

Hace días encontré un par de posts en el blog de Juan Carlos Alcaide que contienen dos frases que no quiero dejar en el olvido y que tienen que ver con una de mis áreas de interés y trabajo: la calidad y la satisfacción del cliente.

El primer post, titulado Lo que yo haría en economía, combina un breve análisis de las debilidades de la economía española y una propuesta de medidas para tratar de resolverlas. Como puente entre ambos bloques una frase contundente: "la calidad de nuestros servicios no ha sido, ni está siendo, la salida española de la crisis".... ¿Cómo puede ser esto - se pregunta uno - con la cantidad de invocaciones y declaraciones que tantas y tantas empresas y organizaciones del sector servicios dedican a la calidad? Si Alcaide está en lo cierto cabe dudar de si realmente la calidad interesa, de si realmente se entiende y/o de si realmente se orienta al cliente. Estas tres preguntas acaso se podrían resumir en una única cuestión: ¿realmente nos tomamos en serio la calidad?...

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Una posible respuesta a esta pregunta puede extraerse del segundo post al que he aludido al comienzo titulado Gestión de clientes: desesperante. Su planteamiento lo puedo resumir con un fragmento del post: "estoy cansado de que en hoteles de apariencia experiencial, me salude la televisión por mi nombre y me pongan Café del Mar (que me encanta esa música), pero se olviden de lo básico". Tras poner algunos ejemplos de esos "básicos olvidados", remata Alcaide su post con la otra frase que quiero conservar: "se cuida la decoración más que al cliente". Aunque la frase se refiera a los hoteles creo que posiblemente esto algo que también sucede (no siempre) con la práctica de la gestión de la calidad en muchas organizaciones de la Administración (incluidas las universidades): interesa más la calidad como decoración que la calidad como cuidado del cliente (y empleo deliberadamente el término "cuidado del cliente" en lugar del término estándar "atención al cliente"). A propósito de ello es recomendable la lectura del post La gestión de calidad en la Administración pública (en el blog Administraciones en Red) y todos los comentarios asociados.

Foto: "Farolillos", de Aypexa / Jael Herrera, http://www.flickr.com/photos/aypexa/4361668675/

Fútbol, bibliotecas y sentido del humor

2009-11-09T00:33:00.004+01:00

Acabo de volver de la Asamblea Anual de REBIUN celebrada este año en León. Como todas las Asambleas la organización ha sido eficaz, las personas al cargo sumamente amables y el desarrollo de la misma esperable: informes, líneas estratégicas, pausas-café, cenas y comidas, proveedores a la caza de clientes, powerpoints, votaciones a mano alzada, encuentros/re-encuentros, amigos y colegas, etc., etc. Podría decirse que 'más de lo mismo' de no haber sido por la charla de Klaus Kempf, de la Bayerische Staatsbibliothek (BSB). Inusualmente incrustada en la sesión vespertina dedicada a los grupos de trabajo estables, Klaus nos deleitó con la charla titulada “La cooperación bibliotecaria más allá del préstamo interbibliotecario, catálogos y licencias: el fútbol como modo de lograr ese objetivo”...

Con una ingeniosa exposición Klaus Kempf nos contó algo diferente en el marco de una sesión nada apasionante dedicada a la “presentación y aprobación, si procede, de los informes y propuestas de los grupos de trabajo estables”. Lo que el gran Klaus nos relató fueron los esfuerzos que se llevan a cabo en la BSB para tratar de crear equipo y, sobre todo, forjar una identidad corporativa. Para ello el personal de la BSB ha formado un equipo de fútbol – el BSB Kicker - que compite, tanto a escala nacional como internacional, con otros equipos de similar naturaleza formados por bibliotecarios, editores, etc.

El buen humor, las risas y sonrisas, y algún que otro chiste sottovoce de alguno de los oyentes fueron trufando la ponencia de Herr Kempf y acabaron por hacer de la jornada algo distinto a lo que presagiaba el programa oficial. Fue - así lo creo - un momento feliz de la Asamblea. Como feliz fue la intervención de mi amigo Luis Gonzalo Rey, Director de la Biblioteca de la Universidad La Laguna, reconociendo a Klaus su esfuerzo al pronunciar su charla en castellano, agradeciéndole el buen momento que nos había hecho pasar y, por último, acusando recibo de las ideas e inquietudes que la ponencia sembraba en nuestras mentes de directores/as de biblioteca. ¡Bien, Gonzalo! Yo añadiría un cuarto comentario: la necesidad de reivindicar el sentido del humor en la gestión y la actividad de las bibliotecas. Y es que, aparte del contenido del mensaje, me gustó especialmente la forma que tuvo Klaus de relatarnos la experiencia bibliotecario-futbolística de la BSB, con un fino sentido del humor plagado de ironía (al que por cierto le iba muy bien su español de acento germánico). Felicidades y gracias Klaus.

Decía Antonio Mingote que el humor es la forma de ver las cosas con claridad. En una línea similar no recuerdo dónde oí o leí que el humor es una forma de conocimiento. Para ilustrarlo, una dirección (www.humorpositivo.com) y alguna de sus conclusiones sobre el humor en el trabajo: reduce el estrés y permite afrontar mejor los problemas, fortalece la motivación individual y colectiva, estimula la innovación y la mejor toma de decisiones, optimiza la comunicación interna… Incluso, como se indica en la misma web, empresas importantes retribuyen en parte a sus directivos según lo divertido que resulta trabajar con ellos. ¿Para cuándo un workshop o una conferencia sobre el humor en la gestión bibliotecaria? (…hay algo más que CRAIs, repositorios digitales y todas esas cosas tan sesudas que tanto nos preocupan)

La (trampa) de la satisfacción del cliente

2009-08-25T19:35:00.008+02:00

Resulta habitual oir, afirmar, declarar, escribir, etc. que la satisfacción del cliente es la clave de la gestión de las universidades competitivas y, por tanto, de sus bibliotecas. Quienes pronuncian o escriben este tipo de sentencias parten de la hipótesis de que la receptividad hacia las preferencias de los clientes/usuarios mejora los servicios públicos (los hay incluso que piensan que esa receptividad es la única forma posible para mejorar los servicios públicos). Esta idea tiene mucho que ver con el predicamento alcanzado por el movimiento de la Nueva Gestión Pública que ha hecho que los modelos de gestión que enfatizan la satisfacción de la clientela hayan adquirido carta de naturaleza en las organizaciones públicas. A partir de ahí, todo o casi todo el mundo se apresura a subirse al tren de la satisfacción del cliente aun cuando su aplicabilidad a los servicios públicos sea, cuando menos, matizable.

Con independencia de los debates científicos sobre si es lícito o no hablar de clientes en los servicios públicos (v. post Calidad y buen servicio aunque no haya beneficio) y de si, finalmente, los usuarios de las bibliotecas son auténticos clientes o más bien beneficiarios, lo cierto es que la satisfacción del cliente como objetivo fundamental de la gestión bibliotecaria (de la calidad) no está exenta de dudas. Para tratar de despejar estas dudas podemos partir, por ejemplo, de la afirmación de Aberbach y Christensen (1) de que el enfoque al cliente favorece una aproximación individualista del usuario a los servicios que prestan las Administraciones públicas que no concuerda con su condición de servicios públicos en tanto basados en valores como la equidad, la igualdad de oportunidades, la legalidad (e incluso la oportunidad política)...

Hace algunos años, Verónica Viñas, profesora de la Universidad Carlos III de Madrid, comenzaba su intervención en los Cursos de Verano de la UCLM de 2003 con la siguiente afirmación: "a pesar de lo que se lee o se oye en textos y foros relativos a la calidad de los servicios públicos, no hay que prestar servicios públicos tal como los demanda el usuario" (2). En su opinión, identificar la calidad del servicio público con la satisfacción del cliente conlleva dos grandes problemas: a) la dificultad de llegar a un acuerdo entre los diferentes grupos de la población acerca de los servicios (y expectativas) que hay que priorizar, y b) el hecho de que basarse en la satisfacción del cliente implicaría que los servicios públicos deberían concebirse sólo en función de lo que la población (o determinados grupos de ella) desean. A ello podría añadirse un tercer problema: con frecuencia el 'cliente' que recibe el servicio no es el mismo que paga (como ocurre con las bibliotecas universitarias), lo cual plantea el dilema de si hay que satisfacer a quien paga el servicio o a quien lo usa.

La población de una universidad (la 'comunidad universitaria') está formada por colectivos diversos cuya heterogeneidad queda enmascarada bajo la clásica "segmentación administrativa" de alumnos de 1º y 2º ciclo, alumnos de 3º ciclo, PDI y PAS. De cualquier forma, conciliar las necesidades y expectativas de estos grupos heterogéneos no suele ser fácil. Es más, se revela casi imposible si se agregan los condicionantes que sobre la gestión de los servicios bibliotecarios imponen otros stakeholders. Un buen ejemplo de esto (al menos desde mi experiencia) es la organización de horarios especiales de apertura de bibliotecas (noches y fines de semana) con ocasión de los exámenes. Si se aplica la lógica de la satisfacción del cliente, dado que se trata de un servicio recurrentemente demandado por los alumnos, la Universidad y la Biblioteca deberían aportar todos los medios necesarios para responder con presteza a esa demanda. Pero la cosa no es tan sencilla; de entrada porque la puesta en marcha de este tipo de aperturas está sujeta a "negociaciones" con otros actores además de los alumnos: equipo rectoral, Gerencia, sindicatos, profesionales bibliotecarios, empresa municipal de transportes, decanos y directores de Centros, etc. Todos ellos, lógicamente, intentan hacer valer sus intereses (que no siempre se alinean con los del cliente al que en teoría hay que satisfacer) con lo cual resulta una especie de cóctel que, además de la satisfacción del cliente, incluye la contención de costes, el impacto sobre la opinión pública (la prensa local siempre ávida de noticias "apasionanes" que publicar...), la creación de empleo público, el respeto a los derechos de los trabajadores, los planteamientos corporativistas, etc. Cuando, al final, se obra el milagro y se logran conciliar todos estos intereses puede ocurrir que el éxito del servicio desate demandas más exigentes de los clientes satisfechos (p.ej. aperturas de 24 horas los 365 días del año) que si se atienden en nombre de la satisfacción del cliente acaban por disparar el gasto de unos recursos públicos que, como (casi) todos sabemos no son ilimitados ni elásticos. Si la Biblioteca (o la Universidad) fuera una empresa la solución sería tan simple como cobrar a los usuarios que accedieran a la biblioteca en dichos horarios especiales, con lo cual la ampliación de aperturas, además de generar gastos, generaría ingresos. Pero este no es el caso.

Cuando las Administraciones públicas copian del management empresarial la idea de la satisfacción del cliente suelen olvidar que en la empresa dicha satisfacción está ligada a la predisposición del cliente a pagar por ella. En realidad, para las empresas, la satisfacción del cliente es un medio para obtener beneficios, de modo que por sí sola no basta para garantizar el éxito. Si el éxito de un servicio público consiste en hacer bien aquello para lo que ha sido creado (eficacia) no cabe desconocer que, de acuerdo con Viñas, "los estándares y las características de los servicios públicos deben ser una decisión política, siempre - por supuesto - con apoyo y asesoría técnica, conociendo las preferencias de la población y considerando las limitaciones presupuestarias". A propósito de esto, Aberbach y Christensen nos recuerdan que "en un sistema democrático la finalidad [de los servicios públicos] es la provisión equitativa de lo que el pueblo, a través de sus representantes electos, decide que quiere" y que "la calidad y distribución de los servicios debe determinarse dentro de ese marco". Con ello eficacia, eficiencia, equidad, preferencias de la población a servir y consideraciones técnicas y políticas se entremezclan a la hora de definir los servicios a prestar en el ámbito público. Si aceptamos estos planteamientos parece claro que la satisfacción del cliente no deja de ser un factor más de nuestro servicio, pero no el definitorio. Al quedar la selección y priorización de los servicios a prestar (e incluso su nivel de calidad) en manos del proceso político, la satisfacción del cliente figura como un input más del proceso decisorio. Por ello podría pensarse que la satisfacción del cliente obliga, en primer lugar, a los políticos (representantes del pueblo o, en nuestro caso, de la comunidad universitaria) al ser a ellos a quien corresponde trasladar esa satisfacción a la definición y diseño de los servicios públicos.

Debido a esto no podemos dejar de estar de acuerdo con Viñas cuando dice que "las Administraciones públicas tienen que decidir bajo directrices políticas y técnicas qué servicios se van a ofrecer, con qué elementos o dimensiones de la 'calidad' se va a prestar cada uno de los servicios, y cuáles características son prioritarias sobre otras" lo cual "no significa, por supuesto, que no se escuche a los usuarios-clientes para conocer su grado de satisfacción y sus demandas", si bien "teniendo claro (y dejando claro) que éstas no son las que determinan en última instancia la configuración de los servicios públicos y de sus características".

A la luz de cuanto se acaba de exponer, cabe interrogarse sobre si es eficiente dedicar cuantiosos recursos y esfuerzos a captar la satisfacción del cliente (y, de paso, pensar sobre sus costes de oportunidad). Pero hay algo quizás peor: implantar sistemas para captar y medir la satisfacción de nuestros clientes puede conducir a eso de "el tiro por la culata". Y es que con frecuencia los sistemas de medición de la satisfacción del cliente no van acompañados de los recursos y mecanismos necesarios para llevar a cabo las acciones que requiere satisfacer a la clientela una vez nos ha hecho llegar su insatisfacción. Con ello los sistemas de recogida y medición de la satisfacción acaban por contribuir a la insatisfacción de unos clientes cuyas expectativas se ven traicionadas por la falta de medios o los misterios insondables de la fragmentaria gestión pública. Podríamos seguir hablando de otros problemas que conlleva la práctica de la satisfacción del cliente (p. ej. el grado de sofisticación de los sistemas de su captación, el cansancio de los usuarios con las encuestas, etc.) pero por ahora vale con lo dicho.

Para concluir: si bien la 'nueva' gestión bibliotecaria basada en enfoques importados del management empresarial (con la gestión de la calidad al frente) enfatiza la satisfacción del cliente, nuestra condición de Administración y de servicio público nos obliga a revisar/reintepretar el principio de la orientación al cliente y la preocupación por su satisfacción. Al tratarse de un servicio de apoyo a la docencia, el aprendizaje y la investigación, la biblioteca debe ser, ante todo, útil. Por ello más que obsesionarnos con la (trampa) de la satisfacción del cliente-usuario, deberíamos dedicar nuestros esfuerzos a hacer/gestionar bibliotecas útiles. Si lo conseguimos obtendremos unos buenos niveles de uso de la biblioteca que ya son indicativos de la calidad y de la propia satisfacción del usuario en la medida en que la mejor biblioteca es la que se usa.

(1) J.D.Aberbach, T.Christensen, "Citizens and consumers: an NPM dilemma", Public Management Review, 7, 2 (2005), pp. 225-245
(2) V.Viñas, "Los conceptos de calidad de los bienes y servicios públicos y satisfacción del cliente", Bits: Boletín Informativo de Trabajo Social, 5 (2003)

Gestores, héroes y políticos

2009-06-30T23:43:00.003+02:00

Algunas situaciones vividas en estas últimas semanas me han hecho recordar un par de lecturas de hace ya muchos años pero que para mí siguen teniendo vigencia. Ambas tienen el denominador común de la renuncia, que no de la rendición.

La primera de las lecturas la hice hace la friolera de 15 años. Se trata del estudio de Michael Barzelay y José María O'Kean, publicado por el Instituto de Estudios Fiscales en 1989, Gestión pública estratégica. Conceptos, análisis y experiencias: el caso IPIA. En él se relata y analiza un exitoso caso de gestión estratégica pública: el desarrollo del Instituto de Promoción Industrial de Andalucía (IPIA) bajo la dirección de Ricardo Sánchez de la Morena en la primera mitad de los años 80. De las múltiples enseñanzas que el estudio contiene, dos ideas se me quedaron entonces grabadas y aún siguen almacenadas en mi memoria. La primera, que se expresa en la introducción, destaca "la importancia de las personas adecuadas, sobre las estructuras organizativas tradicionales de la administración pública". Sin personas adecuadas, las teorías, metodologías, modelos y demás 'tecnologías de gestión' nada garantizan a las organizaciones públicas

La segunda idea tiene que ver con ese componente de personalismo y se formula en la parte final del estudio: el éxito logrado por Sánchez de la Morena al frente del IPIA condujo a una situación en que la solidez y la capacidad financiera y de autoridad del instituto determinaron paradójicamente su desaparición y la creación de un nuevo organismo dirigido "por una persona con mayor peso que el suyo [el de Sánchez de la Morena] en el entramado político de la región"... Aunque no tengo datos al respecto, me parece que no es infrecuente esa especie de destino trágico del gestor público de éxito: un gestor que, al hacer bien su trabajo, acaba por provocar su reemplazo por un gestor político.

Esa idea del destino trágico me hace evocar otra lectura que también me hizo pensar mucho: el artículo de Hans Magnus Enzensberger, "Los héroes del repliegue: esbozo para una moral política del desmantelamiento", también publicado originalmente en 1989 (1). Para el ensayista alemán, la política del último cuarto del siglo XX asistió a la aparición de los héroes del desmantelamiento, "héroes de nuevo cuño que no representan la victoria y la conquista, sino la renuncia y el desmantelamiento" (Suárez o Gorbachov son algunos de los ejemplos que cita). Ese héroe del repliegue es aquel que abandona la posición que ocupa y al hacerlo abandona tambien una buena parte de sí mismo; un héroe que "sólo tiene seguro el desagradecimiento de la patria". Si aplicamos este concepto al gestor de éxito, puede ocurrir también que aunque no sucumba ante una "persona con mayor peso político" como en el caso del IPIA, sí puede llegar a comportarse como un héroe de la retirada: el éxito de su gestión reside en cambiar las cosas aun a sabiendas de que en ello está el germen de su propio fin.

(1) H.M.Enzensberger, Zigzag, Anagrama, 1999, pp. 55-62.

Competir gestionando

2009-04-04T10:57:00.007+02:00

Bibliotecas y universidades están enfrascadas en la búsqueda de fuentes de competitividad. Iniciativas como "la calidad" o "la excelencia" así lo atestiguan. Sin embargo, en lo que se refiere a las bibliotecas universitarias eso de la competitividad no parece estar del todo claro. Y es que, en gran medida, la preocupación por la competitividad tiene que ver con el 'encargo' que reciben las bibliotecas de mejorar la posición o la capacidad competitiva de sus universidades. Aparte de esto - que no es poco, desde luego - cabe preguntarse si realmente las bibliotecas universitarias tienen que competir, y, si es así, contra quién. Para tratar de averiguar quienes son los competidores de las bibliotecas podemos basarnos en la definición sencilla, pero rotunda, de competidor que proponen Nalebuff y Brandenburger: competidores son todos aquellos cuyos productos/servicios hacen menos valiosos o interesantes los nuestros (1). ¿Quién hace que los servicios de las bibliotecas sean menos interesantes? No parece que sean las otras bibliotecas pero sí, en cambio, Google, Wikipedia, Technorati, etc. De ser así, la pregunta a formularse no es la de cómo competir con Google y compañía, sino más bien si en verdad las bibliotecas pueden competir con ellos.

A propósito de ello cabe también plantearse si los certificados ISO o los sellos EFQM, o incluso las Cartas de Servicio, pueden ayudar a las bibliotecas en su pugna con Google y compañía. Sospecho que más bien poco... ¿Por qué entoces nos tomamos tanto trabajo en evaluar nuestras bibliotecas o en implantar sistemas de gestión de la calidad certificables? En resumen: ¿la introducción (por lo general impuesta desde arriba) de sistemas de gestión procedentes del management aumenta la capacidad competitiva de las bibliotecas? o, dicho de otro modo, ¿sirven para asegurar el futuro de las bibliotecas?

Un reciente artículo de la Harvard Deusto Business Review firmado por Birkinshaw y Godard (2) plantea una idea interesante: que el modelo de gestión puede generar ventaja competitiva. En opinion de estos autores, "un modelo de gestión diferenciado puede ser en sí mismo un elemento clave que impulse la competitividad", entendiendo por modelo de gestión, "el conjunto de decisiones tomadas por los altos directivos de una empresa referentes al modo en que se definen los objetivos, se motiva el esfuerzo, se coordinan las actividades y se asignan recursos". En apoyo a su tesis citan ejemplos de empresas cuyo su éxito no se explica tanto por sus productos y servicios (que, en realidad, son idénticos a los de otras empresas) como por unos modelos de gestión con honda repercusión sobre la calidad y el coste de los servicios que ofrecen. Frente a las clásicas preguntas estratégicas de definición del modelo de negocio (qué y por qué) Birkinshaw y Godard enfatizan la importancia de la gestión (el cómo). Para estos autores tres son los factores que obligan a las empresas a preocuparse de su modelo de gestión (lo mismo podría predicarse de las bibliotecas): las expectativas de los empleados, el cambio tecnológico (en particular la web 2.0) y la emergencia de competidores que tienen principios de gestión distintos a los tradicionales. Según ellos no hay un único modelo de gestión ideal para todas las empresas.

Si llevamos esta propuesta al terreno de la gestión de las bibliotecas podría pensarse que la utilización de sistemas de gestión más o menos estandarizados (ISO 9001, EFQM...) contradice esa idea de los modelos de gestión diferenciados como elemento de competitividad. Sin embargo conviene tener en cuenta que: a) el margen de actuación que suelen dejar esos sistemas de gestión (que no modelos) permite establecer modelos de gestión propios, y b) la dimensión de la motivación de las personas no suele estar muy desarrollada en ellos.

Sea como fuere, la utilidad de un modelo de gestión competitivo para las bibliotecas universitarias no tiene que ver tanto con la teórica pugna por mantener su relevancia frente a Google y aquellos otros que hacen menos interesante su negocio, como con la necesidad de captar la atención de quienes financian las bibliotecas y otros stakeholders de los que depende su supervivencia. Si, como dice el Club Gestión de la Calidad (3), "cliente es toda persona que con su opinión influye en mi negocio", estos stakeholders (gobiernos universitarios, Administraciones educativas...) son tambien nuestros clientes, por lo que si demandan ISO 9001 o EFQM creo que debemos tratar de dárselo para hacernos más interesantes que otros servicios con los que competimos por la financiación. A la vez podemos aprovechar este mandato para tratar de moldear nuestro propio modelo de gestión. El problema es el de siempre: ¿nos van a dejar hacerlo?

Pero el modelo de gestión sirve para otro tipo de competición (acaso más dura): la competición contra nosotros mismos. Bibliotecas y bibliotecarios suelen estar poco predispuestos al cambio. Hace muy poco tuve una experiencia altamente significativa del nivel de propensión al cambio de algunas personas: una bibliotecaria que se opuso a un proyecto de nueva estructura organizativa de la Biblioteca argumentando que el problema de la propuesta era que estaba hecha pensando en el futuro... Como respuesta dos frases; una de Woodly Allen: "me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida" y otra, más solemne, de Víctor Hugo: "el futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad".

(1) B.J. NALEBUFF, A.M.BRANDENBURGER, Coopetición, Díaz de Santos, 1997
(2) J.BIRKINSHAW, J.GODARD, "¿Cuál es el modelo de gestión de su empresa?", HDBR,(marzo 2009), pp. 40-52
(3) CLUB GESTION DE LA CALIDAD, Medición de la satisfacción del cliente, 1997

Planificación estratégica y Purgatorio-2: la misión o la insoportable vaguedad del ser

2009-02-28T18:27:00.010+01:00

Uno de los más reputados investigadores en gestión estratégica pública, Mark H. Moore, de la Universidad de Harvard, afirma que en las organizaciones públicas la estrategia comienza con la misión. En su opinión la misión define el valor que la organización quiere producir para sus stakeholders y la sociedad en general, afirmando que en estas organizaciones la misión ocupa el mismo "lugar sagrado" que la maximización de los beneficios de los accionistas en la empresa privada.

Es frecuente definir la misión como "la razón de ser" de una organización. Pese a esa carga ontológica y al valor que tiene para las organizaciones públicas, la misión (o, mejor dicho, la declaración de misión) tampoco está libre de pecado, de ahí que deba pasar también por el Purgatorio. Uno de los principales defectos es la tendencia de los estrategas a despachar la declaración de misión a base de vaguedades y generalidades en torno a conceptos como la calidad, el servicio, la orientación al cliente, la profesionalidad o la proactividad. Parafraseando a John Morrish (2) podríamos decir que así formulada, la misión es el triunfo de compromisos no específicos y promesas deslavazadas en el envoltorio de una prosa comprometida. En un tono más ácido se podría citar a Dilbert (3), para quien una misión es "una frase larga y torpe que demuestra la incapacidad de la Dirección para pensar con claridad".

En cierta ocasión, un experto formador de directivos que impartía un curso a un grupo de 23 ejecutivos solicitó a los asistentes que escribieran en un papel la declaración de misión de sus respectivas empresas. A continuación recogió las 23 declaraciones de misión e indicó a sus alumnos que, a medida que fuera leyendo en voz alta cada una de las declaraciones, aquel que identificara la misión de su empresa debía levantar la mano. Tras leer la primera de las misiones vió que los 23 alumnos habían levantado la mano (4).

Peter Drucker decía que una buena declaración de misión debe ser lo suficientemente breve como para poder ser estampada en una camiseta. En una línea similar, no recuerdo dónde leí que una buena declaración de misión debe ser fácil de recordar por los empleados de la organización. Ser específica, breve y recordable parecen ser tres notas importantes en una buena declaración de misión. ¿Son así las declaraciones de misión que por ahí pululan?

Veamos un par de ejemplos reales pero convenientemente maquillados. El primero es la declaración de misión de los servicios administrativos de la Universidad Platónica (5) del imaginario país de Ruritania. Dice así: "ofrecer un soporte técnico y administrativo de calidad a las actividades de enseñanza, docencia e investigación que desarrolla la Universidad Platónica, desde un enfoque de servicio a toda la comunidad universitaria, anticipación a los retos y respuesta a las demandas de la sociedad, gracias al compromiso, la cualificación y la participación de sus profesionales, y el empleo de los medios tecnológicos más avanzados, contribuyendo con ello al cumplimiento de la misión y los objetivos de la Universidad, así como al respeto de los valores de la institución". Confieso que, si fuera funcionario de la Universidad Platónica me sentiría incapaz de aprenderme estas 87 palabras. En un artículo publicado hace años en First Monday, George S.Cole analiza la legibilidad de las declaraciones de misión de algunas escuelas de negocios empleando el "Flesch Reading Ease Score" (prueba de facilidad de lectura de Flesch). Si aplicamos este índice a la declaración de misión de los servicios administrativos de nuestra Universidad Platónica, el resultado es un "un poco difícil" (hay que alcarar que existen 7 niveles: 'muy fácil', 'fácil', 'regular', 'estándar', 'un poco difícil', 'difícil' y 'muy difícil'). En resumen: baja legibilidad que la hace dificilmente recordable y exceso de generalidades como calidad, servicio, profesionalidad, proactividad... Y, por descontado, tampoco cabe en una camiseta ni tan siquiera de la talla XXXL.

El segundo ejemplo lo proporciona la Biblioteca de la Universidad Estatal de Klow, en el "tintinesco" país de Syldavia cuya misión es "proporcionar servicios y recursos de información que permitan a la Universidad de Klow estar entre las 8 primeras universidades investigadoras de Syldavia, y entre las 200 primeras del mundo". Sin lugar a dudas es una misión ambiciosa aunque, acaso, mal enfocada. ¿Qué pasa si la Universidad de Klow no alcanza esas posiciones en los rankings? ¿Sería tal fracaso imputable a la biblioteca?... No enteramente, desde luego. Y es que (aparte de que los puntos que representan las bibliotecas en los rankings universitarios no son determinantes) es plausible que la biblioteca sea un servicio excelente pero que la Universidad no logre esa posición superior en los rankings. Más bien cabría pensar que si la Universidad de Klow no consigue estar entre los primeros puestos en los rankings nacional y mundial, al menos que no sea por causa de la biblioteca. El problema es expresar esto en forma de misión.

Hay mucha literatura sobre cómo redactar una buena declaración de misión (en la red se puede encontrar un sarcástico "Generador de declaraciones de mision" automático o Corporate Mission Statement Generator, francamente divertido).

De acuerdo con todo lo dicho, si queremos hacer de la misión un elemento clave de la gestión estratégica hay que ir más allá de las generalidades y vaguedades con que se redactan muchas declaraciones de misión en el sector público. Según Moore las declaraciones de misión en las organizaciones públicas "indican los problemas públicos concretos que la organización trata de mitigar o las condiciones sociales deseables que intenta promover". ¿Qué problemas públicos o qué condiciones sociales deseables persiguen las bibliotecas universitarias?... Ahí caben muchas respuestas: preservación del conocimiento científico, libre acceso a la ciencia, igualdad de oportunidades, lugar de aprendizaje, etc. Con todo, ¿tienen las bibliotecas margen para diferenciarse entre sí a partir de su misión? Ahí radica la habilidad de los estrategas bibliotecarios: formular misiones específicas y diferenciadoras orientadas a resolver problemas públicos concretos. Por ello haríamos mejor en centrar nuestros esfuerzos de reflexión estratégica en formular una buena declaracion de misión, que en perder el tiempo analizando debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

(1) M.H.Moore,"Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit, and Governmental Organizations", Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29,1 (supplement 2000), pp. 183-204
(2) J.Morrish, "Mission incomprehensible", Campaign, 32 (2005), p. 22-23.
(3) S.Adams, El principio de Dilbert, Granica, 1997
(4) D.G.Simpson, "Why Most Strategic Planning is a Waste of Time and What You Can Do About It", Long Range Planning, 31, 3(1998), pp. 476-480
(5) A.Manguel, G.Guadalupi, Breve guía de lugares imaginarios, Alianza, 2000

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Estrategia y Purgatorio-1: ¿análisis DAFO o análisis fatuo?

Estrategia y Purgatorio-1: ¿análisis DAFO o análisis fatuo?

2009-02-18T23:25:00.007+01:00

En un impagable post en su blog de Derecho público, Sevach, sumándose a la conmemoración de la Ley de Murphy, formula las “Leyes de Sevach sobre los informes en la Administración Pública”. El post es de lectura altamente aconsejable, si bien me permito entresacar algunas perlas:

* “para elaborarlo [el informe], primero medite la conclusión y luego fundaméntelo”,
* “todo informe debe resultar suficientemente ambiguo que permita a su autor afirmar lo contrario de lo que dijo llegado el caso”,
* “la probabilidad de que un informe sea leído es inversamente proporcional a su extensión” ,
* “la publicidad externa que recibe un informe es directamente proporcional al aval que preste a las decisiones concretas de la autoridad que lo recibe”,
* “la mayor utilidad de un informe es retrasar la decisión”.

Varias de estas “Leyes de Sevach” podrían predicarse de algún que otro plan estratégico, lo cual puede que tenga que ver con el exceso de formalización del proceso planificador...

Uno de los principales críticos de la planificación estratégica, Henry Mintzberg (1), considera que el análisis DAFO es la causa principal del exceso de formalización del proceso estratégico. Como apunta Alorza, ese carácter formalista y procedimental parece acomodarse muy bien a la forma de actuar de muchas organizaciones públicas en materia de planificación estratégica.

Sin embargo, como recuerdan Chermack y Kasshanna (2), un DAFO no es sino un componente más de un sistema mucho más amplio. Olvidar esto conlleva el mal uso /abuso del análisis DAFO que a menudo se emplea para propósitos distintos para los que fue concebido. Un caso típico de esto es el empleo del DAFO para justificar cursos de acción previamente decididos. Algo similar ocurre, según Sevach, con los informes de la Administración que están sujetos a la “ley de las paradojas infames”: el político valora más la complacencia que la coherencia. ¿Sucede lo mismo con algunos de nuestros DAFO?, es decir, ¿son más complacientes que coherentes?

Junto a ello, mi experiencia como participante en reuniones y sesiones de "reflexión estratégica" me ha permitido comprobar cómo los análisis DAFO resultantes incurren en otros vicios: optimismo rampante en cuanto a la identificación de fortalezas, pesimismo malintencionado, 'síndrome del corta y pega' a partir de DAFOs de otras organizaciones, confusión entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y amenazas, bivalencia de las amenazas/oportunidades, etc., etc. El resultado: análisis faltos de rigor que a veces acaban por constituirse en un fin en sí mismos. Al final se produce lo que señalan Chermack y Kasshanna: que el DAFO no se relaciona con la planificación estratégica.

Otra crítica habitual al análisis DAFO es que dado que los entornos son cada vez más dinámicos y cambiantes, cualquier análisis no deja de ser una foto fija de una realidad en constante cambio. Desde esta premisa, trazar planes estratégicos a varios años basados en análisis con alto grado de obsolescencia resulta un ejercicio de dudosa eficacia.

Ante todo esto, cabe preguntarse si más que análisis DAFO, es un análisis "fatuo" en cualquiera de las dos acepciones que de esta palabra trae el Diccionario de la Real Academia: a) "falto de razón o de entendimiento" o b) "lleno de presunción o vanidad infundada y ridícula".

(1) H.Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994
(2) T.J.Chermack & B.K.Kasshana, "The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals", Human Resource Development International, 10, 4 (2007), pp. 383-399

Estrategia y Purgatorio

2009-02-11T22:44:00.009+01:00

Acabo de leer dos de los tres libros que componen la trilogía de Oscar Esquivias. El argumento, situado en el verano de 1936, gira en torno a una 'excursión teológico-patriótica' (sic) al Purgatorio al que se accede a través de la Escalera Dorada de la Catedral de Burgos. Los preparativos de tan disparatada excursión y su coincidencia con la gestación del golpe de Estado del general Mola, constituyen la historia de la primera novela, Inquietud en el paraíso. La aventura en el Purgatorio se relata en el segundo libro, La ciudad del Gran Rey (el tercer libro, que hoy comienzo a leer, transcurre en el Infierno). Curiosamente, el Purgatorio, "lugar amenazante, al tiempo familiar y extraño" es igual que la ciudad de Burgos de la que partió la expedición [aclaro que me he criado en Burgos y allí viví hasta los 20 años, con lo cual tengo una imagen vívida del Purgatorio de Esquivias].

La novela (magnífica), me ha inspirado mi particular excursión al Purgatorio: a través de diversos posts iré exponiendo mi visión de la planificación estratégica haciendo especial hincapié en sus pecados. Unos pecados que debe purgar (obviamente en el Purgatorio.) Según reza [el verbo es, por supuesto, deliberado] la Wikipedia, "en el proceso de purificación del purgatorio, el fuego va desapareciendo conforme la persona logra desidentificarse del mal que llevaba y rechazarlo, esto es el acrisolamiento".

El punto de partida de mi intrépida incursión en el Más Allá es, cómo no, otro libro (uno que, como se habrá advertido, es una fuente de inspiración constate): El fin de la superstición en el management, de Pfeffer y Sutton. En su empeño por desmontar las medias verdades del management afirman que no hay evidencias de que la planificación estratégica asegure el éxito de las organizaciones. En el blog "Administraciones en red", Alorza, en su post “Mejor panificar que planificar”, dice cosas bastantes ‘jugosas’ sobre la planificación estratégica en la Administración. Así, desde la afirmación básica de que “la ideología oficial de la gestión tiene como primer mandamiento la planificación estratégica”, sostiene que “la planificación estratégica llegó a la administración pública de la mano de la Nueva Gestión Pública. Allí ha encontrado un ecosistema idóneo. Por una parte, el entorno de la administración es menos turbulento que el de la empresa. Por otra, la administración adora las reglamentaciones, sólo se atreve a funcionar cuando todo está regulado de antemano. Y, por fin, los mandamases públicos han encontrado un instrumento para que parezca que las cosas suceden porque ellos las ordenan”. Como se suele afirmar, se puede decir más alto, pero no más claro.

Ya avanzo el título de mi primera etapa del viaje: "¿Análisis DAFO o análisis fatuo?... Continuará.

Foto: MontanNito, en http://www.flickr.com/photos/25338992@N05/3255703900/sizes/s/

Obama, gestión y gestores

2009-02-04T19:44:00.005+01:00

Este post, contrariamente a lo que su título invite a pensar, no tiene que ver con la política. Los medios de comunicación de todo el mundo se han hecho hoy eco de la renuncia a ocupar cargos en el Gobierno Obama de dos colaboradores suyos por problemas fiscales. Como botón de muestra el título del artículo aparecido en la edición digital de El País: “La renuncia de dos altos cargos genera dudas sobre la ética de la era Obama”. Parece que las grandes expectativas y esperanzas depositadas por una parte de la Humanidad sobre la presidencia de Barack Obama, empiezan a mostrar sombras. El caso es que llueve sobre mojado, ya que las renuncias de hoy se suman a la que hace algún tiempo presentó el candidato a la cartera de Comercio al verse implicado en una investigación por corrupción.

En una manifestación más de la ‘deformación profesional’ que padezco, he hallado en este asunto una lección aplicable a la gestión pública: para gestionar, aparte de querer hacerlo, también es necesario poder hacerlo.

Sin duda es más que deseable que los gestores y directivos públicos tengan una buena formación en management, que sean capaces de leer sin descanso para mantenerse al día, que redacten sólidos informes y propuestas innovadoras, que hagan convincentes presentaciones powerpoint, que practiquen el liderazgo, que piensen estratégicamente, etc. etc. Sin embargo, todo eso sirve de poco si no se les deja gestionar, es decir, si no se les deja hacer su trabajo.

La pregunta es obvia: ¿quién les tiene que dejar hacer su trabajo? De entrada los diversos stakeholders: dirigentes políticos, directivos y órganos superiores, organizaciones sindicales, grupos de interés organizados, etc. que en muchos casos llegan a condicionar de tal forma la gestión que acaban por desactivarla. En cualquier caso esto es la salsa de la gestión pública: tratar de conciliar intereses contradictorios. Mark Moore (1) sugiere que todos esos stakeholders que condicionan la gestión forman el entorno externo autorizador o co-productor, es decir, los “grupos de personas a las cuales el directivo público debe dedicar, y a menudo dedica, tanta atención como a sus empleados y subordinados”.

Lo que nos enseña el caso del Gobierno Obama es que también los colaboradores pueden comprometer la gestión de los directivos públicos.

(1) M.H.MOORE, Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidós, 1998

Bibliotecas 2.0

2009-01-16T13:30:00.013+01:00

La biblioteca 2.0 surge de la web 2.0 la cual, siguiendo a la e4pedia, puede caracterizarse como “la etapa abierta en internet tras la caída de las puntocom (2001), en la que los contenidos de los servicios online de referencia pasaron a ser creados por los propios usuarios en vez de por plantillas profesionalizadas. Esto, a su vez, permitió la participación de los usuarios en la generación del output de los servicios y a veces la interacción en comunidades”.

En el documento fundamental sobre la web 2.0, ¿Qué es web 2.0? de Tim O’Reilly, se dice que web 2.0 es una actitud, no una tecnología. María Moliner, en su Diccionario de uso del español, definió actitud como “manera de estar alguien dispuesto a comportarse u obrar”. ¿Cómo están las bibliotecas dispuestas a comportarse de acuerdo con la actitud 2.0? Aunque el documento de O’Reilly ya describe los principios de la web 2.0, para mi reflexión prefiero utilizar el enfoque de Brandon Schauer que, en “What put the ‘2’ in web 2.0?” y “Experience Atributes: Crucial DNA of Web 2.0”, intenta identificar el ADN de la web 2.0. Así, por un lado, señala los atributos fundamentales (foundation attributes) de la web 2.0 que -aunque importantes no son suficientes- necesitan de otros atributos, los experience attributes, para completar el ADN. Entre los atributos fundamentales cita la cola larga (long tail), el efecto red y el valor de la contribución del usuario (user contributed value); entre los atributos de la experiencia de servicio (experience attributes): descentralización, co-creación o creación compartida, remezclabilidad (remixability) y sistemas emergentes.

La biblioteca 2.0 debe compartir el ADN de la web 2.0. Definiciones de biblioteca 2.0 hay muchas, como por ejemplo la de LISWiki: “la biblioteca 2.0 es una transformación de la forma de suministrar los servicios bibliotecarios a los usuarios. Proporciona nuevas herramientas para hacer el espacio de la biblioteca (tanto virtual como físico) más interactivo, colaborativo y orientado a las necesidades de la comunidad. Promueve la interacción social colaborativa bidireccional entre el personal de la biblioteca y los usuarios. La biblioteca 2.0 necesita de la participación y el feedback del usuario para el desarrollo y mantenimiento de los servicios bibliotecarios”. A la vista de esta definición, la primera pregunta que cabría hacerse es si, realmente, el usuario quiere o está dispuesto a colaborar; algo a lo que, obviamente, no se puede responder si no aclaramos antes en qué tiene que colaborar.

Hace poco Beth Evans (1) nos recordaba que, en principio, es dudoso que las bibliotecas puedan invitar al usuario a contribuir por cuanto “el papel del bibliotecario consiste en ser un proveedor intermediario de contenidos. Los bibliotecarios no crean lo que ofrecen. Buscan contenidos que ya existen y los ponen a disposición del público” (en ese servicio intermediario entre los productores de información/contenidos y los consumidores/lectores, éstos, por el hecho de consumir/leer la información en el contexto de la biblioteca se convierten en usuarios de biblioteca). Si Evans está en lo cierto, la idea de promover, gracias a las tecnologías 2.0, la contribución de los usuarios en la creación de unos contenidos redistribuidos por las bibliotecas, acaso no sea factible. Por supuesto que están ahí los esfuerzos de las bibliotecas por participar en la creación y mantenimiento de repositorios institucionales… Sin embargo, fiar la realización de la biblioteca 2.0 al autoarchivo y los repositorios me parece insuficiente y obliga a plantearse otras formulas de co-creación.

Alfons Cornellá (2) ofrece una excelente explicación de la co-creación: “los consumidores serán cada vez más escuchados a la hora de la concepción y diseño de un producto y servicio. La idea es que no sólo los escuchemos en forma de quejas y reclamaciones (posteriores a nuestro diseño ‘cerrado’), sino que participen activamente mientras la propuesta se está pensando”, aunque, advierte, “no todos los clientes están dispuestos a co-crear el producto, y quizás, menos aún, están preparados para poder aportar ideas interesantes. Ello implica que la empresa debe seleccionar a los clientes (o usuarios) avanzados, que pueden aportar más criterio a la hora de definir, diseñar o ingeniar el producto”. Con ello, se hace necesario no sólo emitir o hablar con el cliente/usuario, sino también escuchar.

En su Manual de uso del blog en la empresa, Alberto Ortiz de Zárate (3) destaca la utilidad de los blogs para mejorar la comunicación corporativa. En este sentido afirma que “la potencia del blog como medio está en el carácter bidireccional de la comunicación que establece y en la facilidad para formar redes con otros blogs y otros medios. Decimos que los blogs son conversaciones. Aclaramos que la conversación no hay que buscarla sólo dentro de cada blog, sino en la interrelación entre ellos”. Llamo la atención sobre la idea de la conversación en red (recuerdo que el efecto red es un atributo fundamental de la web 2.0); una idea sobre la que insiste diciendo que “un blog, por sí solo, es insignificante (…) La importancia de los blogs no reside en cada uno de ellos, ni siquiera en la lista de los 100 más leídos, sino en el entramado de conversaciones que emerge de los enlaces y comentarios entre ellos”.

La web 1.0 era, sobre todo, consulta; la 2.0 es participación. Con frecuencia las organizaciones de la Administración pública desarrollan un tipo de conversación ‘peculiar’, con un único emisor (la Administración, o, en nuestro caso, la biblioteca) y una masa casi indiscriminada de receptores (los administrados, usuarios o, como se les intenta llamar ahora, ‘clientes’). Sin embargo, la web 2.0 promueve conversaciones más individualizadas y descentralizadas, de modo que desarrollar la biblioteca 2.0 también implica también aprovechar las herramientas de la web 2.0 para modificar/enriquecer nuestras formas de relacionarlos con el usuario y, sobre todo, escucharle. Para empezar podemos partir de los que Ortiz de Zárate llama ‘blogs corporativos externos’ en sus dos tipos: blogs de ventas o de marketing (“herramienta de comercialización tanto para las fases de diseño, como para el apoyo a un producto o servicio puesto en el mercado”) y blogs con enfoque relacional (“aspiran a crear y mantener una relación más estrecha con las audiencias clave de la empresa”). Dos tipos de blogs que invitan a plantearse la doble utilidad de los blogs para la biblioteca: marketing de la biblioteca y fidelización de usuarios "con criterio" que nos ayuden en la co-creación del servicio bibliotecario.

En conexión con ello, la filosofía de la long tail incita a dejar de limitarnos a escuchar las voces de unos pocos y a intentar acumular los feedbacks individuales y, por ahí, a ensayar nuevas fórmulas de segmentación de usuarios mucho más ricas que la estándar de las bibliotecas universitarias de PDI, alumnos, PAS y usuarios externos. Y es que los sistemas tradicionales de captar la opinión y necesidades de los usuarios (encuestas, comisiones o los sistemas de sugerencias y reclamaciones) no son suficientes. Necesitamos más información, algo que permiten las herramientas 2.0 por cuanto, como afirma Ortiz de Zárate, “vuelve a ser posible establecer conversaciones directas con cada posible cliente” (una “nueva manera de conocer a nuestro mercado”).

Una biblioteca se compone de diversos servicios que con frecuencia son gestionados/administrados por unidades organizativas que tienen sus propios usuarios con necesidades y opiniones específicas en cada caso (el "dividualismo"). No se trata de fragmentar ad infinitum la biblioteca haciendo que cada bibliotecario tenga un blog oficial, sino de que las diversas unidades (u otros grupos organizativos) a cargo de servicios bibliotecarios logren tejer una red de conversaciones (incluida la escucha) con los usuarios. Se dice que vivimos en una economía de la atención que obliga a las organizaciones que venden o prestan servicios a “captar y mantener la atención de los empleados, consumidores y accionistas” (3), es decir a gestionar la atención, algo para lo que la web 2.0 ofrece soluciones.

Recapitulando: aplicar los fundamentos de la web 2.0 obliga a las bibliotecas a modificar su “actitud” y a actuar (concebir y prestar sus servicios) en consonancia con ello. Así, el esfuerzo por co-crear los servicios bibliotecarios va más allá de los repositorios institucionales, y requiere explotar las herramientas 2.0 para captar las ideas de los usuarios. Esforzarse por conocer a nuestros usuarios es también una actitud 2.0 que hace necesaria cierta descentralización en la gestión de su atención.

(1) B. Evans, "Library 2.0: The Consumer as Producer", Information Today, 25 (oct 2008)
(2) A. Cornellá, Futuro Presente, Deusto, 2006
(3) A. Ortiz de Zárate, Manual de uso del blog en la empresa, Infonomía, 2008

Bibliotecas & 'splendid isolation'

2008-12-14T16:53:00.014+01:00

A finales del siglo XIX, aprovechando su condición insular, Gran Bretaña practicó una política exterior basada en la doctrina del ‘splendid isolation’ (aislacionismo espléndido) consistente en eludir las alianzas permanentes con las potencias europeas, inhibirse de los problemas del continente y centrarse en la administración de su imperio colonial.

No es infrecuente oír voces que tildan a las bibliotecas de ‘islas’ (o incluso de ‘bunkers’) dentro de las universidades, es decir, de aislacionistas. En un artículo (1) que ya cité en otro post, lamentan sus autores que “la biblioteconomía universitaria tradicional haya fomentado bibliotecarios que ven a la biblioteca como un problema de los campus, en lugar de ver a los campus como el problema de la biblioteca”. ¿Practican las bibliotecas universitarias la doctrina del ‘splendid isolation’? Puestos a pensar, puede que esa propensión a la insularidad tenga que mucho que ver con el convencimiento de muchos bibliotecarios de que casi todo escapa a su control; lo que Maurice B. Line llama el síndrome del SESDAT, "somebody else should do something about them" (2).

Aun reconociendo los efectos negativos de ese presunto aislacionismo de las bibliotecas, es posible que, en ocasiones, resulte hasta beneficioso. Así al menos invita a creer el artículo de Lozeau, Langley y Denis, ”The corruption of managerial techniques by organizations”(3). Para estos investigadores, las organizaciones públicas, con objeto de aumentar su legitimidad, ceden a la presión por adaptar las técnicas del management privado aun cuando su idoneidad sea más que dudosa. En concreto investigan este fenómeno con relación a la planificación estratégica y la gestión de la calidad en los hospitales públicos canadienses (si bien sus conclusiones son trasladables a la situación que viven las bibliotecas universitarias a raíz de la instauración de las políticas de evaluación de la calidad).

Desde que dedicara a ello su tesis doctoral, Daniel Lozeau, profesor de la ENAP de Québec, se ha prodigado en investigaciones y reflexiones sobre los problemas de la aplicación de la gestión de la calidad (GC) en el medio hospitalario. Recomiendo la lectura de dos breves artículos que - no sé por qué - suenan familiares: “Quand la gestión de la qualité devient un rituel” (2000) y “Le difficile enracinement d’une nouvelle forme de contrôle de gestión: la gestión de la qualité dans le secteur hospitalier” (2006).

En ”The corruption of managerial techniques by organizations”, Lozeau y sus colaboradores afirman que la adopción por las organizaciones públicas de métodos de la gestión privada provoca la corrupción de dichas técnicas, que pierden su sentido y acaban por no tener ninguna influencia real sobre la mejora de la gestión. Así, estudian el caso de los hospitales canadienses cuyos programas de GC se introdujeron en respuesta a las presiones institucionales del Canadian Council for Hospital Accreditation (CCHA). Muchos hospitales adoptaron la GC para satisfacer al CCHA en lugar de hacerlo para satisfacer a unos clientes que, como dicen los autores, en el sistema hospitalario público tienen un poder escaso. En lugar de enfocarse al cliente se enfocaron al CCHA, con lo cual la GC se centró más en documentar los procesos que en acciones de mejora de la atención sanitaria.

Según Lozeau, Langley y Denis, la incompatibilidad de las técnicas de gestión privada con la gestión de las organizaciones públicas, hace que existan cuatro ‘estrategias’ de implantación dirigidas a salvar ese ‘gap’ de compatibilidad: la estrategia de loose coupling o acoplamiento débil (la adopción de la GC es superficial y queda como un mero ritual), la corrupción (se modifica la GC para que encaje en la realidad de la organización), la customización (tratar de adaptar la GC sin transformar la organización) y la transformación (cuando la GC se usa para transformar la organización). Si lo trasladamos al entorno bibliotecario ya cabría hacerse una primera pregunta: ¿cuál de estas ‘estrategias’ es la que subyace a la ‘apuesta’ por la GC en las bibliotecas universitarias?

En el único caso de éxito en la introducción de la GC que encontraron los autores (es decir, la calidad en clave de transformación o de customización) coincidieron varias condiciones comenzando por la implicación del máximo responsable de la unidad con la GC (si bien, por una causa nada altruista: la persona en cuestión vio en la promoción de la calidad una oportunidad de hacer carrera y elevar el bajo estatus de su puesto, así como de mejorar la autoestima del personal que trabajaba en la unidad). Junto a ello citan: el que ocurriera en una unidad organizativa cuyo funcionamiento se parecía más a una empresa, contar con un jefe con una clara autoridad jerárquica y ser una unidad con clientes internos pero sin proveedores internos significativos (algo, a mi juicio, decisivo). El éxito, como dice Lozeau, se debió a que dicha unidad “era una isla dentro de una organización que no había integrado realmente la filosofía [de la calidad]”, una ‘quality-driven island’.

Hasta aquí la investigaciones y conclusiones de Lozeau et al. sobre una situación con bastantes paralelismos con lo que ocurre en las bibliotecas universitarias:

- la GC suele llegar impuesta ‘desde arriba’ y pocas veces, por presión, de los clientes/usuarios,

- suelen contar con directores/as con cierta jerarquía que, “si están por la labor” (intereses intrínsecos o extrínsecos), pueden hacer mucho por el éxito de la iniciativa,
- las bibliotecas con frecuencia funcionan como ‘islas’.

Es posible que los obstáculos al éxito de la GC (es decir, a su potencial para transformar/mejorar la gestión) procedan de: a) el profesionalismo mal entendido (o, en otros términos, el predominio de la calidad técnica) y b) la dependencia (estructural) de multitud de proveedores internos. A este último respecto transcribo el certero comentario que mi amigo Joan Ramón Gómez Escofet, Director de la Biblioteca de la Universidad Autónoma de Barcelona, hizo en Blogdabiblio sobre las dificultades de la implantación de la GC en la biblioteca: “comprender y hacer comprender que la calidad del servicio de biblioteca no depende exclusivamente de la profesionalidad de su personal, sino también de la profesionalidad y compromiso de otros servicios universitarios que son proveedores internos y de los cuales somos clientes cautivos…”. Más claro agua…

¿Son las bibliotecas universitarias unas quality-driven islands? ¿Deben, por eso mismo, perseverar en su splendid isolation?

(1) S.Elteto and D.G.Frank, “The Politics of Survival in The Postmodern Library”, portal: Libraries and the Academy, 3, 3 (2003)

(2) M.B. Line, “Librarianship as it is practiced: a failure of intellect, imagination and initiative, Interlending & Document Supply, 33, 2 (2005).

(3) D.Lozeau, A.Langley, J.-L.Denis,”The corruption of managerial techniques by organizations”, Human Relations, 55, 5 (2002)

De bibliotecarios, usuarios y tribus

2008-11-25T16:03:00.025+01:00

Hace días acababa mi post "Ratones y ratonas de biblioteca" con una frase de Karen G. Schneider ("las bibliotecas tienen que ver con la gente, no con los libros") que cobra un nuevo sentido con la ‘economía de la atención’ y la extensión de la web 2.0. Internet y las tecnologías han conducido a una sobreabundancia de información que hace inútil el tradicional empeño de coleccionar documentos que originó las bibliotecas. Debido a ello las bibliotecas se enfrentan al problema de seguir siendo relevantes dentro, como indica Karl Bridges (1), profesor y bibliotecario de la Universidad de Vermont, de una 'economía de la atención' en la que lo importante no es tanto la gestión de la información que poseemos/coleccionamos, como lograr captar la atención de la gente.

Hasta ahora bibliotecas y bibliotecarios hemos tendido a enfocarnos a los libros, a su organización y a administrar los derechos y deberes con los que tratamos de ordenar el acceso de los usuarios a los mismos. Practicábamos el 'librocentrismo'. Sin embargo, la sobreabundancia de información (y de libros) [aconsejo la lectura del estudio How much information? de la Universidad de Berkeley] nos coloca ante la situación que describió el Nobel de economía, Herbert Simon: "la riqueza de información crea pobreza de atención".

¿Qué podemos hacer para gestionar la atención? La clave nos la da Alfons Cornellá (2) en su libro Futuro presente [repleto de nuevas y sugerentes ideas]: en lugar de preguntarnos ¿qué hacemos bien? debemos interrogarnos acerca de ¿qué sabemos hacer bien?; es decir, descubrir/redescubrir lo que mejor sabemos hacer y tratar de explotarlo a la hora de afrontar los retos que se nos presenten (en este caso captar la atención de la gente). OK... ¿Y qué sabemos hace bien las bibliotecas?: prestar, organizar...

En el blog de Santi García (post “¿Y tú que quieres ser de mayor?”) se hace referencia al post “Three new jobs you might want to consider” del blog de Seth Godin. Según este gurú del marketing, las empresas con negocios online deberían contar con tres nuevas profesiones: community organizer, stats fiend y manager of freelancers (o, según traducción del propio S.García ‘organizador de comunidades’, ‘fanático de las estadísticas’ y ‘gestor de freelancers’). De acuerdo con Godin, el ‘community organizer’ - que es el que ahora más me interesa - se dedicaría a encontrar, conectar y liderar una "tribu" de usuarios que a la vez que se benefician de la actividad de la empresa, contribuyan a la misma.

Esta figura no es del todo nueva para los bibliotecarios. Hace un par de años, en Library 2.0, An academic's perspective, Laura Cohen, bibliotecaria de la Universidad de Albany, escribió un post, “Ten New Positions I'd Like to See”, que proponía la creación, entre otros, del "social newtorking support librarian” que “assists students with their research on third-party social networking tools, including use of IM and chat rooms. Promotes library resources and services on these networks. Mounts library podcasts, videos, photos, presentations and other documents on social networks. Works with reference librarians and bibliographers to set up collections of topical bookmarks on social bookmarking sites. Tracks developments in social tools, and promotes and recommends their use to faculty, students and colleagues. Provides training on the use of these tools”.

Ambas propuestas nos deben hacer pensar en las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la web 2.0 para captar la atención de la gente. Por ejemplo, haciendo de las bibliotecas “organizadoras de comunidades” en torno a los recursos de información que adquieren, contratan o localizan. Con ello desplazaríamos nuestro centro de actividad hacia la gestión de la atención de los usuarios. Joyline Makani, bibliotecaria de la Universidad de Dalhousie (Canadá), lo tiene claro: ya que en la economía de la atención no basta con hacerlo mejor que otros, la supervivencia de las bibliotecas reside en “realizar actividades diferentes que los competidores o actividades similares de forma diferente”. El cimiento de esa diferenciación son nuestros propios usuarios y consiste en nuestra forma ‘diferente’ de organizar y gestionar las comunidades o 'tribus' de usuarios que seamos capaces de crear en torno a la biblioteca.

(1) K. Bridges, "Librarians and the Attention Economy", Libray Philosophy & Practice, 10, 1 (2008)
(2) A. Cornellá, Futuro presente, Deusto, 2006

Buena gestión y gestión de la calidad

2008-11-19T16:33:00.008+01:00

Por casualidad (o serendipia, como se dice ahora) el otro día leí un artículo en el (hasta ahora) último número de la Public Administration Review (nov.-dic. 2008) que de nuevo me hizo pensar en la gestión de la calidad y su sentido.

El artículo firmado por Thomas S. Stanton (1), Director de la National Academy of Public Administration (NAPA) de EE.UU., sostiene la necesidad de mejorar la capacidad de gestión del Gobierno Federal (“una gestión eficaz del gobierno federal resulta esencial para enfrentarse a los serios desafíos que tiene el país”) y ofrece una serie de recomendaciones para el nuevo Presidente norteamericano. Aunque en principio el artículo tiene poco que ver con los problemas concretos de la gestión de las bibliotecas universitarias, contiene algunas afirmaciones que me parecen de interés como guías de actuación para quienes tenemos alguna responsabilidad directiva en las bibliotecas. En concreto hay un par de aspectos que quiero destacar.

PRIMERO. Al hilo de una frase de un ex-presidente de la NAPA que cita el artículo [“a la larga, una buena gestión es buena política (good politics)"], cabe creer que la gestión de la calidad si es buena gestión, es buena política. Parto de la idea de que la introducción de la gestión de la calidad (GC) en las bibliotecas universitarias tiene mucho de política en su doble sentido de politics (ejercicio de poder) y de policy (política pública). Esa dimensión política (sobre todo de politics) puede hacer que la apuesta por la GC quede a merced de los vaivenes propios del “cortoplacismo”.

Promovida por los gobiernos como policy de educación superior, la GC llegó a las bibliotecas universitarias casi sin que pudiéramos saber cómo ni por qué. En sus trabajos sobre la ISO 9001 en las bibliotecas universitarias, Nuria Balagué (2) desvela el papel preponderante que han tenido los gobiernos universitarios en la decisión de implantar sistemas de GC en las bibliotecas. De entrada, para que ‘la calidad’ no acabe convirtiéndose en un problema en lugar de ser una solución (o para que, al final, no tengamos que contabilizarla como un coste de oportunidad), sigue siendo necesario explicar(se) el ‘por qué’ y el ‘para qué’ de la GC en un entorno (el público) en el que no acaba de encajar perfectamente. Me pregunto si quienes tomaron la decisión han llegado realmente/eficazmente a explicar(nos) esas cosas más allá de declaraciones y documentos repletos de argumentos comunes o previsibles: rendición de cuentas, competitividad, eficiencia…

Volvamos al "cortoplacismo". Entre los que Stanton califica de obstáculos para una gestión presidencial eficaz, menciona el hecho de que “los horizontes de corto plazo de muchos cargos políticos van en contra de los esfuerzos de largo plazo por fortalecer la capacidad de gestión, favoreciendo iniciativas de corto plazo que permiten a los políticos dejar su impronta en una idea antes de irse”, lo cual hace que “algunos políticos (…) puedan ver las perspectivas de largo plazo de los funcionarios y su atención a los detalles de las normas y las políticas establecidas, como signos de deslealtad”. De todo ello se deduce que, en cierto modo, nos corresponde a los funcionarios (civil servants) asegurar el largo plazo de la GC. Por ello, si los argumentos que hasta ahora hemos obtenido de los políticos que formulan las políticas públicas no satisfacen nuestro enfoque de largo plazo, acaso deberíamos esforzarnos por apuntalarlos con nuestros propios planteamientos.

¿Qué planteamientos pueden ser esos? Por ejemplo lo que sugiere el artículo que hoy comento : fortalecer las capacidades de gestión de las bibliotecas (v. post administrar y gestionar...) con objeto de lograr una “buena gestión”. Y es que la GC se basa en unos principios de gestión sobre los que más o menos hay un acuerdo generalizado (liderazgo, orientación al cliente, gestión basada en hechos, gestión por procesos, etc.) , lo cual no quiere decir que aquella gestión que no se base en estos principios es una “mala gestión”. La mala gestión es, sobre todo, aquella que no existe.

SEGUNDO. Además de explicar más y mejor el valor de la GC, debemos también intentar otra cosa; algo que se expresa en uno de los títulos de los epígrafes del artículo de Stanton: “crear un clima en el que cuente la buena gestión”. Esto no sólo deben hacerlo los gobiernos (central, autonómico y/o universitario) o las gerencias universitarias, también lo tenemos que hacer nosotros en el interior de nuestras bibliotecas. Habitualmente las unidades organizativas de las bibliotecas responden a esquemas organizativos funcionales y como tal tienden a actuar con altas dosis de autonomía. Ese es el contexto en el que tenemos que hacer valer la “buena gestión”. Al fin y al cabo la buena gestión de los recursos públicos que se nos han confiado es deseable, si no obligatoria.

(1) T.H. Stanton, “Improving the Managerial Capacity of the Federal Government: A Public Administration Agenda for the Next President”, Public Administration Review, 68, 6 (2008)

(2) N.Balagué, “El uso de la norma de la calidad ISO 9001 en las bibliotecas de instituciones de educación superior”, BiD, 10 (2007)

Liderazgo discreto

2008-11-15T16:42:00.008+01:00

Hace unos días organicé en la Biblioteca que dirijo unas jornadas de trabajo de “construcción de equipos” con personas que, por razón del cargo, deben formar parte del equipo directivo de la Biblioteca. Las sesiones estuvieron dirigidas (y francamente bien, por cierto) por María González, de In Out Consulting. Una de las dinámicas empleada por María tenia, entre otros, el propósito de diagnosticar cuestiones relativas al liderazgo. En la reunión de conclusiones se suscitó el debate sobre el liderazgo, su necesidad, su viabilidad, etc. Un tema sobre el que soy algo escéptico desde que leí El fin de la superstición en el management de Pfeffer y Sutton (1).

Parece existir unanimidad entre los teóricos y prácticos del management empresarial en enfatizar el valor del liderazgo y los líderes. En el campo de la gestión pública también son muchos los que predican lo mismo por más que el liderazgo en el ámbito público sea un asunto aún más complicado, si cabe, que en el ámbito empresarial. En el blog de Antonio Arias acabo de enterarme por un post del 6 de noviembre de la publicación del libro coordinado por Francisco Longo y Tamyko Ysa, Los escenarios de la gestión pública del siglo XXI (que - ¡muchas gracias! - se puede descargar gratuitamente en formato pdf). Este libro contiene un capítulo firmado por Carlos Losada, profesor de ESADE, titulado “Liderar en el ámbito público” que, por supuesto, afirma la necesidad del liderazgo en la gestión pública. Según Losada “el liderazgo es como una caja negra capaz de explicar éxitos y fracasos en la acción pública”, algo que nos recuerda la teoría del “romance del liderazgo” de Meidl y otros (2) según la cual predomina una concepción romántica del liderazgo que sobrevalora al líder al atribuirle una influencia sobre la realidad de las organizaciones mucho mayor de la que verdaderamente tienen o pueden tener.

No se trata de renegar del liderazgo, sino más bien de matizarlo un poco más. Como apuntan Pfeffer y Sutton, es posible que estemos obsesionados con el liderazgo cuando, con frecuencia, los líderes tienen mucha menos influencia sobre el rendimiento de las organizaciones de lo creemos: "los estudios de líderes (...) revelan que el rendimiento empresarial viene determinado, en gran parte, por factores que ninguna persona - ni siquiera el líder - puede controlar”. Aunque no rechazan el liderazgo, sí que relativizan su valor cuando, por ejemplo, dicen que "evitar a los líderes pésimos puede ser un objetivo crucial, a lo mejor más importante que conseguir a líderes excelentes". De ahí su visión más matizada del liderazgo y los líderes a los que asignan un papel de arquitectos: “la mejor forma de entender el liderazgo es como labor de construcción de sistemas, equipos y culturas empresariales, como de establecimiento de las condiciones y precondiciones para que los demás prosperen”, es decir, de “sistemas en los cuales las acciones de pocas personas poderosas y magníficamente dotadas importen lo menos posible”. Como nuestros autores dejan caer, “a veces el mejor líder es el que no lidera”.

Para ellos el liderazgo consiste sobre todo en construir un equipo eficaz ya que “los grupos más eficientes obtienen resultados mejores que las personas más eficaces, porque los grupos pueden aprovecharse de la sabiduría colectiva y de la perspectiva de múltiples personas, mientras que los criterios individuales reflejan las habilidades y las perspectivas más limitadas de sólo una persona”. Nótese que Pfeffer y Sutton hablan de grupos ‘eficientes’ (algo que me hace evocar lo difícil que resulta lograr que un grupo sea eficiente, sobre todo en entornos de gestión como las universidades públicas españolas).

En conclusión, parece que liderazgo sí, pero que no se note; es decir, liderazgo discreto

(1) J.Pfeffer, R.I. Sutton, El fin de la superstición en el management, Urano, 2007
(2) J.R.Meidl, S.B. Ehrlich and J.M. Dukerich, “The Romance of Leadership”, Administrative Science Quarterly, 30 (1985)

Calidad y buen servicio aunque no haya beneficio

2008-10-21T20:23:00.021+02:00

Pronunciada en tono jocoso, oí esta frase hace algún tiempo en un programa radiofónico. Desde entonces me acuerdo de ella con cierta frecuencia cuando tengo que pensar/hablar sobre la calidad en las bibliotecas universitarias.

En los últimos años algunas bibliotecas están implantando modelos y filosofías de gestión propios del medio empresarial que enfatizan el "enfoque al cliente" por más que el alcance de tal enfoque deba ser diferente al que cultivan las empresas del sector privado. Como apuntan Alford y Speed (1) en el ámbito de la gestión privada, cliente y empresa están conectados por una relación de intercambio definida por tres notas: a) es una relación de intercambio económico, b) es voluntaria, ya que el cliente puede elegir otra empresa a la que entregar su dinero a cambio del producto o servicio que necesita, y c) es directa, ya que el dinero del cliente va directamente a adquirir el producto/servicio. Este esquema, sin embargo, no funciona cuando se trata de organizaciones que prestan servicios públicos, de ahí que muchos rechacen la noción de cliente en los servicios públicos y, en última instancia, la viabilidad de modelos de gestión basados en el enfoque al cliente (p. ej. la gestión de la calidad).

Hay que reconocer que en la mayoría de las organizaciones públicas no es posible sostener la conexión directa "a más clientes, más beneficios" ya que, como dice Pollitt (2), a diferencia del sector empresarial, donde "a medida que un gestor consigue aumentar la oferta de productos o servicios, también incrementa los ingresos adicionales de la organización", "en la mayor parte de los servicios públicos un incremento de la oferta de los mismos aumenta los costes sin que varíen los ingresos" . Esa dinámica de "a más usuarios, más costes e igual (o menos) ingresos", hace que las bibliotecas no tengan un incentivo financiero directo en generar mayor demanda mediante la mejora de la calidad de sus servicios.

En este punto hay que recordar que una parte sustancial del servicio que prestan las bibliotecas universitarias se basa en la imposición de normas y obligaciones a sus usuarios, no sólo para cumplir con la legalidad, sino (y, quizás, sobre todo) para asegurar la igualdad de oportunidades de acceder a los recursos y servicios bibliotecarios. En este contexto, lo que la biblioteca recibe a cambio de sus servicios no es dinero, sino, de acuerdo con Alford y Speed el cumplimiento de las obligaciones que impone la biblioteca o, dicho de otro modo, "los clientes no 'pagan' con dinero, sino comportamientos que contribuyen los propósitos de la organización (behaviours that are helpful to the agency purposes)". El propósito principal de las bibliotecas consiste en ofrecer un acceso equitativo y gratuito a recursos de información relevantes, así como en facilitar el uso de los mismos. Obviamente, cuanto más se faciliten los comportamientos "helpful", más facil es alcanzar ese propósito. Si los usuarios sustraen los libros, se retrasan en devolverlos, bloquean puestos de lectura, incurren en descargas masivas de artículos de revistas-e, etc. están impidiendo que otros usuarios puedan acceder a esos libros o a esos puestos de lectura o provocando que los editores de revistas-e "corten" el acceso a las revistas.

El problema es, como bien sabemos, que ese comportamiento no siempre es el que debiera ser, lo cual constituye uno de los problemas básicos de la gestión bibliotecaria. Un problema para el que los modelos de gestión enfocados al cliente pueden ayudarnos al facilitar comportamientos cumplidores de los usuarios que, en última instancia, benefician a todos.

Hasta ahora,para tratar de asegurar ese comportamiento cumplidor hemos recurrido a mecanismos como la información, las sanciones, la acreditación de identidad, la formación de usuarios... ¿Es suficiente? ¿Sabemos el número de 'no cumplidores' y por qué no cumplen? Un alto funcionario de la Administración norteamericana de la época de la II Guerra Mundial decía que "el 20% de la población cumple automaticamente con cualquier norma, el 5 % intenta evadirla y el 75% restante cumple si ese 5% es pillado y castigado" (3). ¿Ocurre lo mismo en las bibliotecas?... Lo que me interesa de todos estos planteamientos es la idea de repensar la gestión de la calidad en las bibliotecas y orientarla, sobre todo, a mejorar la calidad funcional con objeto de incrementar el porcentaje de cumplidores.

En resumen: si queremos mejorar la relación calidad/precio que ofrecen nuestras bibliotecas (servicio bibliotecario/cumplimiento de los usuarios) quizás podríamos empezar por facilitar ese cumplimiento mejorando las normas con las que imponemos obligaciones a los usuarios. Para ello podemos aplicar el principio de la "orientación al cliente" y, por ejemplo, tratar de premiar al cumplidor (ahora con frecuencia es el free rider el que se ve favorecido), facilitar más información o esforzarse por obtener más feedback.

Lo dicho: calidad y buen servicio, aunque no haya beneficio...

(1) J.Alford and R. Speed, "Client focus in regulatory agencies: oxymoron or opportunity", Public Management Review, 8, 2 (2006)
(3) C. Pollitt, El gerencialismo y los servicios públicos, Instituto de Estudios Fiscales, 1993
(3) C. Hood, Administrative Analysis: an Introducion to Rules, Enforcement and Organizations, Wheatsheaf Books, 1986

Ratones y ratonas de biblioteca

2008-10-20T16:24:00.011+02:00

El otro día, leyendo el resumen del fragmento de un cuento (1) que mi hijo pequeño había hecho para el 'cole', me topé con una historia incompleta que me dio que pensar. El texto trataba de unos ratoncitos que limitaban su espacio vital a tan sólo una de las habitaciones de las que había en una casa. Llamaban a esa habitación “el Palacio de Papel” (era, claro está, la biblioteca). Ese era el todo el mundo que conocían y en él se desenvolvían a las mil maravillas.... “Y es que la vida de los ratones de biblioteca es como un milagro (...) Comen lo que leen y leen lo que comen"; o "nada de lo que sucediera al otro lado de esas cuatro paredes parecía importarles un comino". Nadie quería salir de allí salvo un joven ratón, de nombre Justino, que añoraba salir al exterior aunque eso conllevara exponerse a peligros e incomodidades. Justino, además de incauto, estaba enamorado de una tal Idolina y le pidió que se fugara con él. Ante la proposición (supongo que honesta – es un cuento infantil, no lo olvidemos -) Idolina dudó, pero finalmente decidió quedarse en el Palacio de Papel ("el papel es para mí la vida, todo lo que yo soy me lo han dado los libros. Prefiero estudiar lo que es el frío antes que sentir sobre mi carne sus picaduras").

No es raro encontrarse con bibliotecarios/as que prefieren permanecer en el Palacio de Papel. Hace un par de años, un editorial de la revista Portal (2) hablaba de los bibliotecarios como de una "aristocracia académica", junto con referees y editores. La tecnología está cambiando tan profundamente las bibliotecas que - si se me permite el juego de palabras - la pérdida de importancia del papel impreso en las colecciones hace que la "aristocracia bibliotecaria" corra el riesgo de perder su papel (cuando no los papeles). Actitudes de rechazo, banalización, ignorancia olímpica, desprecio... de todo aquello que suene a gestión y a tecnología menudean entre miembros (y "miembras") de esa aristocracia del Palacio de Papel que suelen parapetarse tras la defensa del libro para no tener que salir de palacio. Otros, como Idolina, no acaban de decidirse. Creo que el futuro de las bibliotecas no depende tanto (o sólo) de la defensa del libro como del cuidado de los usuarios. Como dice Karen G. Scheinder (3), "las bibliotecas tienen que ver con la gente, no con los libros".

(1) J.Zafra, El palacio de papel, Anaya, 1998

(2) I.R. Cruz, “Challenging ISI Thomson Scientific’s Journal Citation Reports: Deconstructing ‘objective’, ‘impact’, and ‘global’, Portal: Libraries and the Academy, 8, 1 (2006)

(3) K.G. Schneider, "The McLibary Syndrome", American Libraries, (1998)

Administrar y gestionar; no es lo mismo

2008-10-12T11:05:00.006+02:00

Según Henry Comte (1) la diferencia entre administrar y gestionar es sobre todo de perspectiva. La administración tiene que ver principalmente con los aspectos normativos y técnicos del funcionamiento de una organización. De este modo, un servicio o una organización bien administrado es el que actúa en la estricta observancia de la normativa y que, en un plano más práctico, funciona en condiciones satisfactorias de orden, regularidad y calidad técnica (en otro post volveré sobre la 'calidad técnica'). Por su parte, la noción de gestión introduce la perspectiva económica, de suerte que una buena gestión se produce cuando a partir de una determinada asiganción de medios se produce/ofrece un bien/servicio máximo (i.e. eficiencia).

Peter Drucker lo deja bien claro cuando define el management: "el management, si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa, debe poner siempre en primer lugar a la realización económica (economic performance)" (2).

Tal como funciona y evoluciona el mundo, me temo que las bibliotecas deben dejar de limitarse a administrar para enfocarse mucho más a la gestión.

(1) H. Comte, "Introduction à la gestion dans les bibliothèques", ABF. Bulletin d'informations, 97 (1977)
(2) en G. Stein, El arte de gobernar según Peter Drucker, (3ª ed.), Gestión 2000, 2008

¿Baing?

2008-10-11T14:06:00.003+02:00

BAING es el acrónimo de “bibliotecario altamente interesado en la gestión” (el nombre se lo debo a mi buen amigo J. Van Loon). Alejandro Piscitelli (1) dice que los blogs no distribuyen la información sino que la fijan en un sitio. BAING nace de esa idea: fijar en un sitio las ideas y reflexiones que me suscitan mis lecturas sobre gestión pública y privada. Es un blog que me sirve para ‘pensar en voz alta’ y, en su caso, poner mis ideas a prueba de aquellos a quienes puedan interesar. Las bibliotecas, en especial las universitarias, están experimentando un incierto proceso de cambio (acaso de transformación). A mi modo de ver, la necesidad de más y mejor gestión en las bibliotecas no es tanto una respuesta al cambio, como un ingrediente del propio cambio. En tales circunstancias, creo que los bibliotecarios debemos interesarnos más por la gestión. ¡Apunten, disparen... baing!

(1) A. Piscitelli, Internet, la imprenta del siglo XXI, Gedisa, 2005