sábado, 28 de febrero de 2009

Planificación estratégica y Purgatorio-2: la misión o la insoportable vaguedad del ser

Uno de los más reputados investigadores en gestión estratégica pública, Mark H. Moore, de la Universidad de Harvard, afirma que en las organizaciones públicas la estrategia comienza con la misión. En su opinión la misión define el valor que la organización quiere producir para sus stakeholders y la sociedad en general, afirmando que en estas organizaciones la misión ocupa el mismo "lugar sagrado" que la maximización de los beneficios de los accionistas en la empresa privada.

Es frecuente definir la misión como "la razón de ser" de una organización. Pese a esa carga ontológica y al valor que tiene para las organizaciones públicas, la misión (o, mejor dicho, la declaración de misión) tampoco está libre de pecado, de ahí que deba pasar también por el Purgatorio. Uno de los principales defectos es la tendencia de los estrategas a despachar la declaración de misión a base de vaguedades y generalidades en torno a conceptos como la calidad, el servicio, la orientación al cliente, la profesionalidad o la proactividad. Parafraseando a John Morrish (2) podríamos decir que así formulada, la misión es el triunfo de compromisos no específicos y promesas deslavazadas en el envoltorio de una prosa comprometida. En un tono más ácido se podría citar a Dilbert (3), para quien una misión es "una frase larga y torpe que demuestra la incapacidad de la Dirección para pensar con claridad".

En cierta ocasión, un experto formador de directivos que impartía un curso a un grupo de 23 ejecutivos solicitó a los asistentes que escribieran en un papel la declaración de misión de sus respectivas empresas. A continuación recogió las 23 declaraciones de misión e indicó a sus alumnos que, a medida que fuera leyendo en voz alta cada una de las declaraciones, aquel que identificara la misión de su empresa debía levantar la mano. Tras leer la primera de las misiones vió que los 23 alumnos habían levantado la mano (4).

Peter Drucker decía que una buena declaración de misión debe ser lo suficientemente breve como para poder ser estampada en una camiseta. En una línea similar, no recuerdo dónde leí que una buena declaración de misión debe ser fácil de recordar por los empleados de la organización. Ser específica, breve y recordable parecen ser tres notas importantes en una buena declaración de misión. ¿Son así las declaraciones de misión que por ahí pululan?

Veamos un par de ejemplos reales pero convenientemente maquillados. El primero es la declaración de misión de los servicios administrativos de la Universidad Platónica (5) del imaginario país de Ruritania. Dice así: "ofrecer un soporte técnico y administrativo de calidad a las actividades de enseñanza, docencia e investigación que desarrolla la Universidad Platónica, desde un enfoque de servicio a toda la comunidad universitaria, anticipación a los retos y respuesta a las demandas de la sociedad, gracias al compromiso, la cualificación y la participación de sus profesionales, y el empleo de los medios tecnológicos más avanzados, contribuyendo con ello al cumplimiento de la misión y los objetivos de la Universidad, así como al respeto de los valores de la institución". Confieso que, si fuera funcionario de la Universidad Platónica me sentiría incapaz de aprenderme estas 87 palabras. En un artículo publicado hace años en First Monday, George S.Cole analiza la legibilidad de las declaraciones de misión de algunas escuelas de negocios empleando el "Flesch Reading Ease Score" (prueba de facilidad de lectura de Flesch). Si aplicamos este índice a la declaración de misión de los servicios administrativos de nuestra Universidad Platónica, el resultado es un "un poco difícil" (hay que alcarar que existen 7 niveles: 'muy fácil', 'fácil', 'regular', 'estándar', 'un poco difícil', 'difícil' y 'muy difícil'). En resumen: baja legibilidad que la hace dificilmente recordable y exceso de generalidades como calidad, servicio, profesionalidad, proactividad... Y, por descontado, tampoco cabe en una camiseta ni tan siquiera de la talla XXXL.

El segundo ejemplo lo proporciona la Biblioteca de la Universidad Estatal de Klow, en el "tintinesco" país de Syldavia cuya misión es "proporcionar servicios y recursos de información que permitan a la Universidad de Klow estar entre las 8 primeras universidades investigadoras de Syldavia, y entre las 200 primeras del mundo". Sin lugar a dudas es una misión ambiciosa aunque, acaso, mal enfocada. ¿Qué pasa si la Universidad de Klow no alcanza esas posiciones en los rankings? ¿Sería tal fracaso imputable a la biblioteca?... No enteramente, desde luego. Y es que (aparte de que los puntos que representan las bibliotecas en los rankings universitarios no son determinantes) es plausible que la biblioteca sea un servicio excelente pero que la Universidad no logre esa posición superior en los rankings. Más bien cabría pensar que si la Universidad de Klow no consigue estar entre los primeros puestos en los rankings nacional y mundial, al menos que no sea por causa de la biblioteca. El problema es expresar esto en forma de misión.

Hay mucha literatura sobre cómo redactar una buena declaración de misión (en la red se puede encontrar un sarcástico "Generador de declaraciones de mision" automático o Corporate Mission Statement Generator, francamente divertido).

De acuerdo con todo lo dicho, si queremos hacer de la misión un elemento clave de la gestión estratégica hay que ir más allá de las generalidades y vaguedades con que se redactan muchas declaraciones de misión en el sector público. Según Moore las declaraciones de misión en las organizaciones públicas "indican los problemas públicos concretos que la organización trata de mitigar o las condiciones sociales deseables que intenta promover". ¿Qué problemas públicos o qué condiciones sociales deseables persiguen las bibliotecas universitarias?... Ahí caben muchas respuestas: preservación del conocimiento científico, libre acceso a la ciencia, igualdad de oportunidades, lugar de aprendizaje, etc. Con todo, ¿tienen las bibliotecas margen para diferenciarse entre sí a partir de su misión? Ahí radica la habilidad de los estrategas bibliotecarios: formular misiones específicas y diferenciadoras orientadas a resolver problemas públicos concretos. Por ello haríamos mejor en centrar nuestros esfuerzos de reflexión estratégica en formular una buena declaracion de misión, que en perder el tiempo analizando debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

(1) M.H.Moore,"Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit, and Governmental Organizations",
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29,1 (supplement 2000), pp. 183-204
(2) J.Morrish, "Mission incomprehensible",
Campaign, 32 (2005), p. 22-23.
(3) S.Adams, El principio de Dilbert, Granica, 1997
(4) D.G.Simpson, "Why Most Strategic Planning is a Waste of Time and What You Can Do About It",
Long Range Planning, 31, 3(1998), pp. 476-480
(5) A.Manguel, G.Guadalupi,
Breve guía de lugares imaginarios, Alianza, 2000

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Estrategia y Purgatorio-1: ¿análisis DAFO o análisis fatuo?


miércoles, 18 de febrero de 2009

Estrategia y Purgatorio-1: ¿análisis DAFO o análisis fatuo?

En un impagable post en su blog de Derecho público, Sevach, sumándose a la conmemoración de la Ley de Murphy, formula las “Leyes de Sevach sobre los informes en la Administración Pública”. El post es de lectura altamente aconsejable, si bien me permito entresacar algunas perlas:

* “para elaborarlo [el informe], primero medite la conclusión y luego fundaméntelo”,
* “todo informe debe resultar suficientemente ambiguo que permita a su autor afirmar lo contrario de lo que dijo llegado el caso”,
* “la probabilidad de que un informe sea leído es inversamente proporcional a su extensión” ,
* “la publicidad externa que recibe un informe es directamente proporcional al aval que preste a las decisiones concretas de la autoridad que lo recibe”,
* “la mayor utilidad de un informe es retrasar la decisión”.

Varias de estas “Leyes de Sevach” podrían predicarse de algún que otro plan estratégico, lo cual puede que tenga que ver con el exceso de formalización del proceso planificador...
Uno de los principales críticos de la planificación estratégica, Henry Mintzberg (1), considera que el análisis DAFO es la causa principal del exceso de formalización del proceso estratégico. Como apunta Alorza, ese carácter formalista y procedimental parece acomodarse muy bien a la forma de actuar de muchas organizaciones públicas en materia de planificación estratégica.

Sin embargo, como recuerdan Chermack y Kasshanna (2), un DAFO no es sino un componente más de un sistema mucho más amplio. Olvidar esto conlleva el mal uso /abuso del análisis DAFO que a menudo se emplea para propósitos distintos para los que fue concebido. Un caso típico de esto es el empleo del DAFO para justificar cursos de acción previamente decididos. Algo similar ocurre, según Sevach, con los informes de la Administración que están sujetos a la “ley de las paradojas infames”: el político valora más la complacencia que la coherencia. ¿Sucede lo mismo con algunos de nuestros DAFO?, es decir, ¿son más complacientes que coherentes?

Junto a ello, mi experiencia como participante en reuniones y sesiones de "reflexión estratégica" me ha permitido comprobar cómo los análisis DAFO resultantes incurren en otros vicios: optimismo rampante en cuanto a la identificación de fortalezas, pesimismo malintencionado, 'síndrome del corta y pega' a partir de DAFOs de otras organizaciones, confusión entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y amenazas, bivalencia de las amenazas/oportunidades, etc., etc. El resultado: análisis faltos de rigor que a veces acaban por constituirse en un fin en sí mismos. Al final se produce lo que señalan Chermack y Kasshanna: que el DAFO no se relaciona con la planificación estratégica.

Otra crítica habitual al análisis DAFO es que dado que los entornos son cada vez más dinámicos y cambiantes, cualquier análisis no deja de ser una foto fija de una realidad en constante cambio. Desde esta premisa, trazar planes estratégicos a varios años basados en análisis con alto grado de obsolescencia resulta un ejercicio de dudosa eficacia.

Ante todo esto, cabe preguntarse si más que análisis DAFO, es un análisis "fatuo" en cualquiera de las dos acepciones que de esta palabra trae el Diccionario de la Real Academia: a) "falto de razón o de entendimiento" o b) "lleno de presunción o vanidad infundada y ridícula".


(1) H.Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994
(2) T.J.Chermack & B.K.Kasshana, "The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals", Human Resource Development International, 10, 4 (2007), pp. 383-399

miércoles, 11 de febrero de 2009

Estrategia y Purgatorio


Acabo de leer dos de los tres libros que componen la trilogía de Oscar Esquivias. El argumento, situado en el verano de 1936, gira en torno a una 'excursión teológico-patriótica' (sic) al Purgatorio al que se accede a través de la Escalera Dorada de la Catedral de Burgos. Los preparativos de tan disparatada excursión y su coincidencia con la gestación del golpe de Estado del general Mola, constituyen la historia de la primera novela, Inquietud en el paraíso. La aventura en el Purgatorio se relata en el segundo libro, La ciudad del Gran Rey (el tercer libro, que hoy comienzo a leer, transcurre en el Infierno). Curiosamente, el Purgatorio, "lugar amenazante, al tiempo familiar y extraño" es igual que la ciudad de Burgos de la que partió la expedición [aclaro que me he criado en Burgos y allí viví hasta los 20 años, con lo cual tengo una imagen vívida del Purgatorio de Esquivias].

La novela (magnífica), me ha inspirado mi particular excursión al Purgatorio: a través de diversos posts iré exponiendo mi visión de la planificación estratégica haciendo especial hincapié en sus pecados. Unos pecados que debe purgar (obviamente en el Purgatorio.) Según reza [el verbo es, por supuesto, deliberado] la Wikipedia, "en el proceso de purificación del purgatorio, el fuego va desapareciendo conforme la persona logra desidentificarse del mal que llevaba y rechazarlo, esto es el acrisolamiento".



miércoles, 4 de febrero de 2009

Obama, gestión y gestores

Este post, contrariamente a lo que su título invite a pensar, no tiene que ver con la política. Los medios de comunicación de todo el mundo se han hecho hoy eco de la renuncia a ocupar cargos en el Gobierno Obama de dos colaboradores suyos por problemas fiscales. Como botón de muestra el título del artículo aparecido en la edición digital de El País: “La renuncia de dos altos cargos genera dudas sobre la ética de la era Obama”. Parece que las grandes expectativas y esperanzas depositadas por una parte de la Humanidad sobre la presidencia de Barack Obama, empiezan a mostrar sombras. El caso es que llueve sobre mojado, ya que las renuncias de hoy se suman a la que hace algún tiempo presentó el candidato a la cartera de Comercio al verse implicado en una investigación por corrupción.

En una manifestación más de la ‘deformación profesional’ que padezco, he hallado en este asunto una lección aplicable a la gestión pública: para gestionar, aparte de querer hacerlo, también es necesario poder hacerlo.

Sin duda es más que deseable que los gestores y directivos públicos tengan una buena formación en management, que sean capaces de leer sin descanso para mantenerse al día, que redacten sólidos informes y propuestas innovadoras, que hagan convincentes presentaciones powerpoint, que practiquen el liderazgo, que piensen estratégicamente, etc. etc. Sin embargo, todo eso sirve de poco si no se les deja gestionar, es decir, si no se les deja hacer su trabajo.

La pregunta es obvia: ¿quién les tiene que dejar hacer su trabajo? De entrada los diversos stakeholders: dirigentes políticos, directivos y órganos superiores, organizaciones sindicales, grupos de interés organizados, etc. que en muchos casos llegan a condicionar de tal forma la gestión que acaban por desactivarla. En cualquier caso esto es la salsa de la gestión pública: tratar de conciliar intereses contradictorios. Mark Moore (1) sugiere que todos esos stakeholders que condicionan la gestión forman el entorno externo autorizador o co-productor, es decir, los “grupos de personas a las cuales el directivo público debe dedicar, y a menudo dedica, tanta atención como a sus empleados y subordinados”.

Lo que nos enseña el caso del Gobierno Obama es que también los colaboradores pueden comprometer la gestión de los directivos públicos.

(1) M.H.MOORE, Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidós, 1998